Одна из вещей, которые я много раз видела в торговых компаниях: план продаж есть.   План закупок тоже есть. Но между ними — почти никакой математической связи.   Продажи планируют рост на 15%. Закупки слышат: «товара должно хватить». И тоже начинают расти. Иногда гораздо быстрее продаж.   А через несколько месяцев компания получает довольно странную картину: оборот действительно вырос, прибыль тоже может вырасти — а денег почему-то стало меньше.   Потому что рост продаж и рост товарного запаса — это две совершенно разные скорости, которые кто-то должен между собой связать.   В проектах я обычно раскладываю эту связь довольно приземлённо.   Сначала план продаж. Потом — себестоимость этих продаж. Потом — какой товарный запас компании действительно нужен на конец периода.   И уже отсюда появляется план поступления товара: План закупок = плановая себестоимость продаж + целевой товарный запас на конец месяца − товарный запас на начало месяца.   Формула элементарная. Сложность начинается дальше.   Какой остаток считать целевым? Одинаков ли он для всех магазинов? Что делать с ассортиментным ядром и длинным хвостом?   Сколько месяцев оборота допустимо держать в конкретной категории? Как учесть сезон? Что делать, если в сети одновременно есть излишки на десятки миллионов и отсутствие товара, который продаётся каждый день?   И главное — кто в компании имеет право изменить рассчитанный план и по какой причине?   Вот здесь планирование перестаёт быть таблицей. На первый взгляд кажется: надо больше закупать. Но если смотреть только на дефицит, очень легко ещё сильнее раздуть общий запас. Поэтому задача не «купить больше».   Задача — переложить деньги внутри запаса:   меньше туда, где товар уже лежит месяцами; больше туда, где отсутствие действительно отнимает продажи; и связать каждое такое решение с общей суммой денег, которую компания вообще может позволить себе держать в товаре.   Я поэтому довольно спокойно отношусь к сложным системам автоматизации. Они нужны.   Но сначала должна существовать сама логика управления: продажи → себестоимость → целевой запас → закупки → фактический остаток → отклонение → следующее решение.   Когда этот контур работает, его есть что автоматизировать. А когда не работает — даже самая дорогая система просто очень быстро масштабирует существующий способ принимать решения.