Был проект, который смотрели инвесторы. IT-область, разработка приложений. Снаружи все выглядело живым: тема горячая, продукт покупали

Но когда я посмотрел на проект, сделал вывод: в таком виде туда вкладывать рановато

Проект не выглядел слабым сам по себе. Слабое место было в другом: непонятно, где в итоге сила

Компания когда-то сделала скачок роста, а потом остановилась. Одни клиенты заходили, другие уходили. Одни засыпали, другие появлялись и давали энергию. Вроде бизнес есть: заявки, выручка, продукт, бэклог, команда. Но компания болтается на плато

И здесь вопрос уже не «верим или не верим»

Что именно в этом бизнесе работает? Что можно положить в факты? За счет чего был первый рывок? Это можно повторить? Или компания просто удачно заскочила на волну, когда сама тема приложений была на подъеме?

Потому что ввалить инвесторские деньги можно. Активность появится. Но если до этого не куплены факты, деньги могут просто разогнать ту же неопределенность, которая уже была внутри проекта

Дальше мы начали глубже смотреть на продукт и клиентов

Я провел первый десяток разговоров с клиентами, которые уже купили решение. И там быстро вылезла вещь, которую не очень хочется видеть в работающем продукте: люди покупали IT-продукт, но до конца не понимали, для чего он им нужен

На эмоциональном уровне все звучало нормально: «понравилось», «симпатично», «нормально»

Но когда я спускался на функциональный и тем более смысловой уровень, разговор начинал расползаться

Что у вас изменилось? Продажи выросли? Какие показатели поменялись? Что продукт реально дал бизнесу?

И там начиналась абстракция

По факту клиенты использовали функционал примерно на 1%. Продукт был куплен, но не стал рабочей частью бизнеса клиента. Он где-то стоял, чем-то пользовались, что-то открывали, но до понятной пользы для бизнеса не доходили

Потом стало понятно, почему: продукт был слишком широким для старого типа клиента

Он мог затрагивать продукт, продажи, продвижение, финансы, кадровую часть, автоматизацию, модель бизнеса в целом. А основные клиенты были маленькие разнопрофильные организации, часто связанные с обслуживанием населения

Для них такая широта была скорее нагрузкой, чем преимуществом Поэтому появилась другая гипотеза: проверить, кому и какая часть этой логики реально нужна. Докрутка скриптов и давление на тот же сегмент этого вопроса не решали

Сначала заходить с сервисом, тестировать потребности, снимать зачемки клиента. Смотреть, где застревает процесс, где не хватает управляемости, какой простой способ проверки можно собрать быстрее

Автоматизация должна была идти дальше. Не всегда надо сразу тащить сложное приложение. Иногда есть более простые решения, которые быстрее позволяют проверить саму возможность

И вот здесь закончился карт-бланш

С собственником до этого долго крутили видение. В какой-то момент все свелось к тому, что главным была цифра. Через какие продукты, каких клиентов и какие каналы это будет реализовано, становилось не так важно

На словах это давало большой карт-бланш

Но когда факты привели к конкретике, оказалось, что надо менять само представление о продукте:

- не тот сегмент - не тот тип приложения - не та массовость - не та простая история «делаем приложение и продаем его рынку»

Через несколько месяцев прозвучало: «а что это вы туда идете?», «я такого не хотел»

И в этот момент стало понятно: цель вроде согласовали, а границы изменений не договорили

Формально собственник дал карт-бланш на рост, но не дал согласия на изменения, которые этот рост мог потребовать

А в такой работе вопрос простой: что именно мы масштабируем? Не куда идем, а что туда переносим?

Если вы собственник, где у вас проходит граница: что можно менять ради роста, а что уже «я такого не хотел»? Если вы в команде, вы понимаете эту границу заранее или узнаете о ней только после того, как уже пошли в работу?

#собственник #ростбизнеса #управление #гипотезыроста #продукт #businessgrowth #management #ownerrole #productstrategy #growthhypothesis