Michelin: клиенту нужны не шины, а километры

Видимо, идея модели Outcome-based Pricing вам уже понятна.

Опишу еще два кейса и перейдем к обсуждению того, какие есть преимущества этой модели и ограничения.

Итак, что сделали в Michelin? Они поняли, что для автопарка "шина" - это лишь средство для достижения результата.

Владелец транспорта размышляет вот о чем: -Сколько километров мы проедем? -Сколько будет стоить один километр? -Сколько времени транспорт будет простаивать?"

Поэтому Michelin начала развивать комплексные решения для автопарков, включающие подбор, установку, техническое обслуживание, контроль давления и износа, восстановление и замену шин.

И что же тогда предлагает клиенту Michelin? Он  не предлагает купить шину, а продает решение задачи с предсказуемым и безопасным пробегом.

Поставщику становится выгодно продлевать срок службы шин, снижать простои и управлять полной стоимостью эксплуатации.

Это важный принцип для промышленного бизнеса. Результат (Outcome) для клиента не обязательно должен быть финансовым.

Им может быть: -производительность; -доступность оборудования; -срок службы; -километры пробега; -стоимость единицы результата; -количество произведённой продукции; -сокращение простоев.

Давайте посмотрим на еще один кейс - энергосервисные контракты (ESCO).

Johnson Controls: получать деньги за экономию Любое предприятие хочет снизить расходы на энергию. Традиционный подрядчик обычно предлагает: «Мы установим новое оборудование. Вот стоимость проекта».

После реализации проекта подрядчик получает деньги, а заказчик остается с пока еще нерешенной  задачей снижения расходов на энергопотребление.

Но возможна другая модель: «Мы модернизируем объект, а наше вознаграждение будет связано с достигнутой экономией».

Энергосервисная компания может провести аудит, заменить оборудование, внедрить автоматизацию и мониторинг, а затем получать вознаграждение в зависимости от достигнутого результата. В этом случае клиент покупает не оборудование, он покупает решение задачи по снижению стоимости энергии.

Ключевая проблема outcome-based модели

Вроде бы отличная модель ценообразования, вполне себе отвечающая вызовам концепции JTBD, где утверждается, что клиентам не нужны продукты, им нужны решения их задач.

Но ключевая проблема outcome-based модели кроется в том, как доказать полученный результат для заказчика?

На мой взгляд, для этого поставщику и заказчику необходимо заранее договориться о следующем: -Что именно считается результатом? -Как он измеряется? -Какой уровень является базовым? -Как учитывать сезонность и внешние факторы? -Кто подтверждает достижение результата? -Что происходит, если KPI не достигнут?

Без этого оплата за результат легко превращается в спор о цифрах.

Outcome-based Pricing — это естественное продолжение концепции JTBD, мы перестаем спрашивать «что клиент покупает?» и начинаем спрашивать «какую работу он хочет выполнить и какой результат для него ценен?»

Поэтому при осмыслении вариантов улучшения текущей бизнес-модели компании полезно задать вопрос: «За какой измеримый результат клиент действительно хотел бы нам платить?»

Возможно, именно при ответе на этот вопрос вы нащупаете идею для новой бизнес-модели вашего бизнеса.