Как так вышло, что самый умный и обаятельный сотрудник в отделе проваливает одну задачу за другой?

Я столкнулась с этим в одной российской транспортной компании. Был у них один менеджер — яркий, коммуникабельный, на совещаниях сыпал идеями, клиенты его обожали. А руководитель был уверен: вот он, будущий топ. Но когда дело доходило до выполнения, всё шло не по плану. Сроки горели, задачи зависали, коллеги ждали от него информации, а он просто не справлялся.

Мы сделали диагностику и картина стала ясна. Парень блестяще работал с информацией и людьми. Но две компетенции из блока «Добивается результата» были в критическом минусе: «Выдерживает график» и «Структурирует исполнение задач». Он был человеком-процессом, а не человеком-результатом. Ему было интересно разбираться, обсуждать, искать красивые решения. А вот доводить до конца в условиях жёстких дедлайнов — нет.

Ирония в том, что его руководитель, видя срывы, усиливала контроль. Но микроменеджмент лишь усугублял ситуацию: сотрудник тратил силы на отчёты и защиту, а не на выполнение. Вместе с командой мы копнули глубже и нашли настоящую причину — системную. В компании не было чёткого бизнес-процесса. Не было понятного алгоритма: «Если задача идёт срочно и требует данных из смежного отдела — делай раз, два, три». Сотрудник просто не знал, как правильно действовать в таких ситуациях, и впадал в ступор.

Мы не стали его «ломать», а решили идти постепенно. Мы сделали три вещи. Во-первых, пересмотрели его загрузку: оставили задачи на стратегию и общение с ключевыми клиентами, где он силён. Во-вторых, совместно с руководителем описали чёткий процесс для срочных кросс-функциональных задач — по сути, создали карту, по которой он мог идти, не изобретая велосипед. И в-третьих, я дала ему книгу Дэйва Алреда «Работа под давлением. Как победить страх, дедлайны, сомнения вашего шефа». В ней отлично показано, как перестать бояться дедлайнов, брать на себя ответственность за результат и, главное, вовремя сигнализировать, если что-то идёт не так.

Через три месяца он сдал два сложных проекта в срок. Руководитель перестала дышать ему в спину. Система заработала. Этот случай — не про «плохого» сотрудника. Он про то, как важно смотреть на проблему комплексно: не только на компетенции человека, но и на процессы, которые его окружают. Иногда достаточно провести диагностику, понаблюдать, убрать барьеры, поддержать и дать правильную книгу, чтобы талант заиграл.