Продажи и производство: один из самых дорогих разрывов в проектном бизнесе Декларируемое и действительное в компании должны активно стремиться друг к другу. Именно так создаётся репутация.

А для этого нужны осознанность и воля.

Одна из проблем, которую я регулярно вижу в стагнирующих проектных компаниях, — существенное расстояние между продажами и производством.

Причём обычно оно прекрасно рационализировано. Производство считает коммерческие запросы менее приоритетными, чем текущие задачи в уже реализуемых проектах. Это понятно: там есть сроки, обязательства, заказчик, бюджет и вполне конкретные последствия ошибки.

Продажи, наоборот, ожидают, что производство разделит их нерв: быстро погрузится в потенциальный проект, поможет сформировать решение, адекватно оценит трудозатраты и риски и будет так же мотивировано победить.

Но экономически эти миры часто устроены по-разному. У одних — зарплата и премии за производство. У других — система мотивации, напрямую связанная с продажами.

Отсюда возникает фундаментальное противоречие.

Чтобы продать сложный проект, недостаточно работы продавца. Нужно серьёзное участие инженеров, проектировщиков, руководителей проектов, сметчиков и других специалистов. Они должны не просто предоставить цифры, а разделить ответственность за качество будущего предложения: попасть в рынок трудозатратами и расценками, увидеть риски, предложить альтернативу, иногда вместе с продажами искать способ сделать проект возможным.

То есть в проектном бизнесе продаёт вся компания.

Если этого понимания нет, возникает привычный сценарий. Производство формально отвечает на коммерческие запросы, не особенно заботясь о конкурентоспособности предложения. Продажи получают цифры, с которыми трудно выйти на рынок, начинают воспринимать производство как препятствие и постепенно теряют мотивацию. Конверсия падает.

А затем начинается самое удобное: взаимная адресация причин поражения. Продажи говорят, что производство не умеет считать и не хочет продавать. Производство говорит, что продажи приносят плохие проекты и обещают заказчику невозможное.

Со временем этот конфликт перестаёт восприниматься как проблема и становится частью корпоративной нормы. Возникает привычный вывих.

Как это лечится. Не призывами «работать командой».

Нужна вполне конкретная управленческая конструкция: - единые правила движения лида; - квалификация до начала дорогой проработки; - понятные роли и ответственность; - инструменты подготовки и оценки проекта; - прозрачные сроки; - сквозной контроль; - общие цели; - связанная система мотивации.

Продажи при этом должны подтягивать отраслевую и техническую экспертизу. Производство — коммерческое мышление и мотивацию победить.

Но самостоятельно эти два мира сходятся редко. Именно здесь возникает задача топ-менеджмента. Не провести ещё одно совещание между отделами, а своим управленческим влиянием обеспечить их связность и сделать прохождение лида через компанию максимально ламинарным: квалификация → решение → оценка → экономика → защита → договор.

Без постоянных внутренних столкновений, потери информации, размытия ответственности и борьбы за приоритет. В сложном проектном бизнесе качество этой внутренней логистики напрямую превращается в качество предложения. А значит — в конверсию, маржинальность и конкурентоспособность компании. Поэтому разрыв между продажами и производством — это не внутренний организационный конфликт. Это коммерческая проблема. Зачеркнуто. Коммерческая задача.