Когда я формулирую продуктовую задачу — для себя или для команды, — я начинаю с двух вопросов: В чём состоит ценность продукта? Как продать его много? (Обычно тут использую два других слова, если цитировать точно.)

Не «какие фичи делаем в следующем квартале». Не «какую архитектуру выбираем». А именно эти два вопроса, в таком порядке.

Первый — вопрос об онтологии продукта в самом практическом смысле: что именно мы создаём, для кого и какое изменение в реальности этого человека считаем ценным. Не «мы делаем платформу», а «мы сокращаем время от заявки до решения с трёх дней до двадцати минут для конкретного сегмента».

Второй — экономика: способна ли эта ценность превратиться в воспроизводимый результат — коммерческий, если мы говорим о бизнесе, или операционный, если речь о внутреннем инструменте. Не разовый подвиг, а повторяемый механизм. И только после этого имеет смысл обсуждать функции, интерфейсы, технологии и дорожную карту.

Иначе возникает ситуация, которую я порой вижу: команда прекрасно знает, что она собирается делать следующие полгода (план освоения бюджета), но гораздо хуже понимает, зачем это кому-то нужно и почему за это должны платить. Команда может очень качественно решать задачи второго и третьего порядка. Строить архитектуру. Рисовать интерфейс. Проводить исследования. Мобилизовать маркетинг. Продукт будет блестеть десятками функций, как армия Гондора латами и мечами. Но если внутри этой конструкции потерялся маленький хоббит с кольцом — один внятный ответ на вопрос «зачем это кому-то нужно», — вся грандиозная постройка теряет смысл.

Банальность, да? :-)

Но чем сложнее решение, тем опаснее игнорировать банальное под предлогом его самоочевидности.

И вот что я предлагаю делать практически — одно действие. Раз в месяц, перед планированием следующего цикла, руководитель продукта задаёт два вопроса вслух — команде, но в первую очередь самому себе. Не в документе. Не в Jira. Вслух, глядя на людей. — Что мы создаём и для кого? Какое конкретное изменение в его реальности мы считаем ценным? — Как эта ценность доставляется многократно? Что в нашем механизме делает это воспроизводимым?

Если команда одинаково и уверенно отвечает на оба вопроса за тридцать секунд — связь с исходной целью, скорее всего, не потеряна. Если начинает мяться, переглядываться, говорить «ну, в целом…», «ну, мы же обсуждали…» — значит, хоббит потерялся или погиб где-то под Ривенделом. И ближайший спринт, возможно, стоит потратить не на новую функцию, а на то, чтобы его найти. Это не стратегическая сессия. Не квартальный обзор. Пять минут в начале планёрки. Но именно эти пять минут помогают удерживать связь между тем, что команда делает руками, и тем, ради чего всё началось. Иногда самая полезная работа руководителя продукта — не придумать ещё одну функцию, а вернуть команду к вопросу, ради которого вообще началась вся эта история. Как же порой хочется быть банальным. Более того — необходимо.