На этапе масштабирования отдела дистанционных продаж большая часть изменений фактически лежала на мне. Тогда направление ещё не было достаточно заметным внутри экосистемы Лемана ПРО. В него верили немногие, поэтому мне приходилось одновременно быть руководителем бизнеса, HR-партнёром, стратегом и человеком, который сам ищет точки роста. Я определяла, сколько сотрудников нужно для масштабирования. Искала новые каналы входящего трафика, категории для развития и возможности расширения географии. Но довольно быстро стало понятно: масштабировать бизнес в одиночку невозможно. Можно лично придумать стратегию. Можно контролировать показатели. Можно самостоятельно запускать десятки изменений. Но если все ключевые решения замыкаются на одном человеке, рост рано или поздно упирается в его ресурс. Тогда я начала формировать внутри ОДП сильный управленческий контур — команду руководителей, с которыми можно не просто обсуждать операционные вопросы, а вместе принимать решения о развитии бизнеса. По сути, это стал наш внутренний совет директоров. Мы начали перераспределять ответственность и выстраивать систему, в которой я управляю руководителями, а они — удалёнными продающими командами. Это был важный переход: от управления каждым процессом — к управлению системой. Но честно скажу: отпустить контроль получилось не сразу. Даже понимая необходимость делегирования, я периодически возвращалась в микроменеджмент. Проверяла детали, погружалась в задачи, которые уже должны были решаться без меня, и иногда сама становилась узким местом. Масштабирование научило меня главному: сильный руководитель — не тот, кто способен держать всё в своих руках. А тот, кто умеет построить систему, которая работает не только благодаря ему. А вам в какой момент стало понятно, что привычный стиль управления больше не соответствует масштабу команды? #управление #масштабирование #лидерство