Разбор по кадрам
Это рубрика Ольги Ощепковой «Разбор по кадрам», в которой мы разбираем лидерство через кино.
12 разгневанных мужчин
В долгом перелете решила посмотреть «12 разгневанных мужчин» Сидни Люмета. Фильм 1957 года, если не смотрели - очень рекомендую. Действие происходит целиком в одной комнате, никакого экшена, но оторваться невозможно.
Душная комната. Жаркий день. Двенадцать присяжных должны решить судьбу 18-летнего парня, обвиняемого в убийстве отца. Если виновен, то смертная казнь. После первого голосования: 11 против 1. Одиннадцать поднимают руки почти автоматически, как будто отвечают на вопрос, кто хочет пиццу. И только один присяжный №8 в исполнении Генри Фонды говорит: «Я не знаю».
Он не утверждает, что парень невиновен. Он просто сомневается и говорит об этом открыто. Но если результатом твоего решения станет смерть другого человека, сомнение - это уже слишком много, чтобы просто разойтись по домам. Поэтому его предложение простое: давайте поговорим.
Присяжный №8 — прекрасный пример коучингового подхода к управлению. Лидер не всегда тот, кто знает ответ. Лидер тот, кто умеет задать правильный вопрос и создаёт пространство, где думать и сомневаться не страшно.
Насколько надёжен этот свидетель? Этот нож действительно уникален? А это факт или наша интерпретация? И постепенно люди начинают сами замечать слабые места в собственной аргументации. Это один из сильнейших инструментов: задать вопрос, после которого человек уже не может думать по-старому.
В фильме прекрасно показан groupthinking. В бизнесе мы обычно радуемся, когда CEO что-то предложил и все проголосовали «за». Выглядит как слаженная работа. Но если на совещании все 12 человек мгновенно согласились с руководителем, часто это повод насторожиться.
Присяжный №8 легализует сомнение. После его «я не уверен» сомневаться постепенно становится можно и другим. Одна из важнейших задач современного руководителя в том, чтобы создать среду, в которой человек может сказать «я не согласен» или «что, если мы ошибаемся?». Люмет специально собирает в комнате разных людей. Разный возраст, профессии, опыт. Каждый смотрит на одни и те же факты из собственной психики и истории. Сегодня мы называем это diversity of thought. Разные люди в команде ценны именно тем, что видят разные части реальности.
И ещё одна вещь. Посмотрите на институт суда присяжных как на механизм принятия решений. Нельзя проголосовать 7:5 и разойтись. Пока существует один несогласный - у группы есть проблема, которую она обязана исследовать. Система специально создаёт трение. Не позволяет большинству слишком быстро победить меньшинство.
Это хочется перенести в управление. Сознательно создавать правила, не позволяющие команде слишком легко договориться. Например, самый младший по должности высказывается раньше руководителя, чтобы не подстраиваться под его позицию.
Хороший руководитель влияет на решения своим мнением. Мудрый - качеством своих вопросов.
В конце фильма мне показалось, что присяжных тринадцать. И тринадцатый - это я. Смогу ли остаться одна против одиннадцати, если что-то не сходится? И что я сделаю с человеком, который скажет «подождите, мы чего-то не видим», буду ли я раздражаться? Или поверю, что именно он сейчас делает для качества нашего решения больше всех?
Фраза, которую забрала из фильма: «Я не знаю. Давайте ещё подумаем».
