Мидл — это уникальный «слой» бизнеса. На этой роли вы одновременно: 🟣Стратег для руководства (от вас ждут видения по достижению поставленных целей). 🟣Операционщик для команды (вы решаете, конкретно как делать). 🟣Буфер для системы (вы принимаете удар неопределенности на себя).

За годы практики работы с руководителям я выделила 3 управленческих и HR-решения, которые превращают «ад» миддла в «управляемый хаос»:

1️⃣Собрать задачи в управленческий ритм.

Не каждый вопрос требует реакции здесь и сейчас. Регулярные встречи с командой, отдельные синхронизации со стейкхолдерами и фиксированное время для несрочных вопросов сильно сокращают количество постоянных переключений. При этом команда должна понимать, в каких ситуациях руководителя действительно нужно подключать сразу.

2️⃣Передавать команде право принимать решения.

Если каждое действие требует согласования с менеджером, команда становится зависимой, а сам руководитель перегруженным.

Полезно заранее договориться, какие решения сотрудник принимает сам, где достаточно поставить руководителя в известность, а что действительно требует согласования. Тогда вместо «Что мне делать?» постепенно появляется «Вот ситуация, вот варианты, предлагаю сделать так».

3️⃣ Договориться, что значит «достаточно хорошо».

Часть перегрузки мидлы создают себе сами, когда лично доводят любой результат до своего максимального стандарта качества.

Для одних задач действительно нужна высокая точность. Для других достаточно рабочего решения, которое можно проверить и доработать. Если эти критерии понятны заранее, руководителю не приходится быть финальным редактором всего, что делает команда.

⭕️ Главный совет: Если собрать антидот от выгорания мидла в одну формулу, то он будет про устойчивость: мидл побеждает не тогда, когда он самый умный, а когда он самый устойчивый. Cуперсила кроется в умении переводить стресс в структуру, а абстракцию в чёткий алгоритм действий.