Почему я закрыл бизнес с оборотом 1,2 млрд рублей
Я давно ничего не писал здесь о бизнесе и вообще о том, чем сейчас занимаюсь.
Последние годы в моей ленте было больше семьи, спорта и путешествий.
А между тем в 2025 году закончилась, пожалуй, самая большая глава моей предпринимательской жизни.
Я закрыл «Формулу Мебели».
На пике это была сеть из 50 магазинов.
На момент, когда я принял решение выйти из бизнеса, работало 37 магазинов, в сети было около 200 сотрудников, а годовой оборот составлял порядка 1,2 млрд рублей.
И самое интересное: этот бизнес можно было не закрывать.
Это не был умирающий бизнес. Он продолжал работать и приносить прибыль.
Можно было закрыть слабые точки, оставить 15–20 самых прибыльных магазинов, сократить управляющую структуру и ещё много лет получать с этого бизнеса деньги.
Мне многие именно это и советовали.
И с финансовой точки зрения в этом была логика.
Но проблема была в другом.
Я больше не хотел строить этот бизнес.
К этому решению я пришёл не сразу.
После обучения на программе «Практикум для предпринимателей» в Московской школе управления СКОЛКОВО я пересобирал стратегию компании: работал с менторами, считал разные сценарии, пытался ответить себе на вопрос, какой должна стать «Формула Мебели» через 5–10 лет.
Рынок к этому моменту уже сильно изменился.
Маркетплейсы дали производителям практически прямой доступ к покупателю и готовой логистической инфраструктуре. Классический мебельный ритейл постепенно терял часть своей ценности и маржинальности. Изменения налогового законодательства дополнительно ухудшали финансовую модель.
Я видел три пути:
Первый — идти в большой федеральный масштаб и строить крупного ритейлера.
Второй — создавать собственное производство и уходить в индивидуальный заказ.
Третий — оптимизировать существующую сеть и спокойно продолжать зарабатывать.
Все три были возможны. Но ни один не отвечал на один простой вопрос:
«Я действительно хочу заниматься этим следующие десять лет своей жизни?»
Ответ был — нет.
И в какой-то момент этого ответа мне оказалось достаточно.
В январе 2025 года я собрал команду на стратегическую сессию и объявил о своём решении выйти из мебельного бизнеса.
Сначала я искал возможность передать его другим. Предлагал прибыльные магазины сотрудникам на льготных условиях. Был готов оставить бренд без роялти. Рассматривал продажу точек региональным игрокам.
Но продажа отдельных магазинов не решала главного: за 15 лет была построена целая система: бренд, отношения с поставщиками, логистика, маркетинг, сайт, управляющая компания.
Продать несколько магазинов означало бы продать активы. Но не выйти из бизнеса.
Поэтому я принял другое решение.
Не оставлять себе двадцать лучших магазинов. Не оптимизировать компанию до комфортного размера. Не продолжать зарабатывать на том, что уже построено.
Закрыть.
Сейчас я понимаю, что это было не столько решение о мебели.
Это было решение о следующих десяти годах моей жизни.
Наверное, одна из самых опасных ловушек предпринимателя — продолжать строить что-то только потому, что ты уже потратил на это много лет.
Иногда вопрос: «Можно ли здесь ещё заработать?» уже не самый важный.
Гораздо важнее другой:
«Хочу ли я по-прежнему это строить?»
Мой ответ был — нет.
Поэтому в 2025 году я закрыл «Формулу Мебели».
Но тогда я ещё не понимал одной вещи.
Принять решение закрыть бизнес оказалось намного легче, чем действительно его закрыть.
Потому что за 37 магазинами и 1,2 млрд рублей оборота стояли не цифры. Там были люди, которые когда-то мне поверили.
И вот эта часть истории оказалась гораздо сложнее самого решения.
Об этом — в следующем посте.
Сергей Розов
Подписывайтесь на Клуб директоров @dirclub, если интересно
