Представим обычный разговор руководителя с сотрудником.

— Ты в последнее время как-то безответственно относишься к работе.

Сотрудник молчит.

— Нужно быть внимательнее. Больше думать о результате. Нельзя каждый раз всё контролировать за тобой.

Вроде всё сказано правильно.

Руководитель высказал претензию. Сотрудник кивнул. Разговор закончился.

Через неделю происходит то же самое.

И у руководителя появляется ещё один вывод:

— Он меня просто не слышит.

Хотя проблема может быть совсем не в этом.

После слов «будь ответственнее» сотрудник не получил ответа на главный вопрос:

что именно завтра нужно сделать иначе?

«Невнимательный», «безответственный», «не проявляет инициативу» — это оценки человека. Из них трудно получить конкретное действие.

Совсем иначе звучит разговор, если убрать оценку. Например:

— Вчера заказ нужно было отправить до 15:00. В 16:30 выяснилось, что документы ещё не готовы, а о задержке никто не сообщил. В результате отгрузку перенесли на следующий день.

Теперь обсуждается уже не характер сотрудника.

Есть ситуация.

Есть конкретное действие — точнее, его отсутствие.

Есть последствие для процесса.

После этого можно обсуждать, что должно измениться:

— Если видишь, что срок срывается, сообщи об этом до 13:00. Тогда останется время перестроить отгрузку или подключить помощь.

Вот это человек может выполнить.

Хорошую обратную связь вообще полезно проверять очень простым способом.

После разговора сотрудник должен суметь ответить на два вопроса:

Что именно я сделал не так?

Что конкретно мне нужно сделать по-другому в следующий раз?

Если вместо ответа остаётся только ощущение «руководитель мной недоволен», поведение вряд ли изменится.

Получается странная вещь.

Чем общéе критика, тем серьёзнее она звучит.

Но тем меньше в ней управленческой пользы.

«Будь ответственнее» может быть справедливой оценкой.

Только управлять через неё почти невозможно.

Управлять можно наблюдаемыми действиями, последствиями этих действий и понятным ожиданием на следующий раз.