Я не фанат историй в стиле «всё было плохо, а потом мы собрались и победили».

В настоящей жизни так почти не бывает. Летом 2020 года, в самый COVID, у компании накопился серьёзный долг по аренде. Просрочка тянулась ещё с апреля. Параллельно арендодатель закидывал угрозами ограничить электроснабжение на региональных объектах, например. Потому что эпидемия у всех и все жили в состоянии очень странной неопределённости. Тогда многие существовали буквально от недели к неделе. Никто толком не понимал, что будет через месяц. Ограничения постоянно менялись. Люди откладывали платежи. Подрядчики переносили сроки. Бизнес одновременно пытался сохранить операционную деятельность и угадать, насколько глубокой окажется вся эта история с пандемией.

У меня получилось доказать надзорным органам, что мойки, особенно самообслуживания - оплот гигиены и островки безопасности, так как личных контактов на них практически нет: клиент наедине с железным ящиком с кнопками. И компания практически продолжала жить своей обычной жизнью: оборудование, ремонты, подрядчики, химия, выручка, ежедневная операционка.

Самое неприятное в таких ситуациях - проблема уже существует, но у тебя всё ещё нет права остановить бизнес и заниматься только ей.

Но возвращаясь к кредиторке… Я хорошо помню момент, когда открыл ДДС и попытался честно ответить себе на очень простой вопрос: «Сколько денег компания реально может направить на погашение долга без того, чтобы через неделю не провалиться в кассовый разрыв уже по всей системе». Ответ оказался довольно предсказуемым. Разово закрыть долг было невозможно. Красивого решения не существовало. Именно в тот момент стало очевидно, насколько опасной бывает привычка строить антикризисные планы вокруг ожиданий, а не вокруг реальности.

Очень многие в таких ситуациях начинают жить в режиме: «сейчас что-нибудь придумаем», «договоримся», «потом выровняется». Но бизнес плохо работает с надеждой. Ему нужны приоритеты.

Тогда я прямо жёстко разделил все платежи по уровням критичности. Текущую аренду начали оплачивать строго в срок, чтобы долг перестал расти дальше. Старую задолженность разбил на части в рамках того объёма денег, который система действительно могла выдержать без саморазрушения. Плюс полностью забрал переговоры на себя. Не потому что «я крутой переговорщик», хотя и этого не отнять, спасибо школе Владимира Тарасова, а потому что в кризисе система должна разговаривать с внешним миром одним голосом.

Я пришёл не с обещаниями и не с эмоциями, а с реальными цифрами: скорректированная на пандемию сезонная динамика поступлений, сколько необходимо на критичные вещи, кроме аренды, и, по итогу, какой график погашения компания способна выдержать физически. И меня услышали. Партнёры на то и партнёры, что умеют прислушиваться друг к другу. Ультиматумами далеко не продвинуться. Я же показал перспективу, и потом сделал как обещал.

И вовсе не удивительно, что ситуация начала стабилизироваться. Не потому, что денег внезапно стало больше, а потому что система перестала врать самой себе.

К концу июля мы полностью закрыли долг за май и начали постепенно гасить июньскую задолженность. Не героически, не одним переводом, а через дисциплину, прозрачность и очень жёсткую расстановку приоритетов.

Вообще стоит довольно настороженно относиться к компаниям, которые пытаются решать финансовые проблемы хаотичными движениями. Потому что долг редко убивает бизнес сам по себе. Гораздо чаще бизнес убивает отсутствие системы, способной спокойно признать реальность и начать работать с ней последовательно.