😨 Не скрамом единым: 10 нетривиальных концепций управления проектом Серия постов - 1 /5 . Лайк, коммент, репост, если такой контент норм 😛.

В управлении проектами есть довольно большой набор “базовых” вещей, которые принято считать само собой разумеющимися. Скрам, аджайл, риски, планы, оценки… Но если почитать, что сейчас происходит вокруг проектного управления, периодически начинают попадаться идеи, скажем так, нетривиальные. Мне стало интересно собрать такие идеи в одном месте и посмотреть, не складываются ли они во что-нибудь общее (я ж аналитик). Далеко не все концепции из списка супер-свежие, но именно в последние пару лет либо получили новое развитие.

Погнали.

1. Возможно, вам вообще не нужен проект:переход от проектов к продуктам (Project to Product) Начнём с неприличного вопроса: а зачем нам (организации) нужен проект? Допустим, компания развивает личный кабинет клиента. Сначала появляется «Проект внедрения личного кабинета», через год — «Проект модернизации», потом — «Проект мобильной версии», затем — «Интеграция с CRM», а ещё через какое-то время, конечно, «Личный кабинет 2.0» - типа он повзрослел и возмужал... С точки зрения компании за это время прошло пять проектов, а с точки зрения клиента все эти годы существовал, собственно, один и тот же личный кабинет. Отсюда и выросла концепция перехода от проектов к продуктам: если работа по своей природе не заканчивается, то, возможно, незачем каждые полгода изображать, что она закончилась. Вместо временной команды, которую собирают под конкретный проект, можно иметь постоянную команду, отвечающую за продукт, часть бизнес-процесса или конкретную ценность, а уже внутри этой постоянной ответственности запускать отдельные инициативы. Сама идея не новая, её довольно последовательно развивал Мик Керстен в книге «От проекта к продукту» (см ссылку), но сейчас она обсуждается уже как полноценная модель финансирования и управления постоянными командами. Никто не предлагает отменить проекты вообще. Но если мы восьмой год подряд запускаем «проект развития корпоративного портала», возможно, дело не том, что у нас просто есть портал, который надо постоянно развивать. Вот и получается, что одна из задач зрелого проектного управления - это вовремя понять, что новый проект вообще не нужен))

2. Хорошая организация должна чаще закрывать проекты:парадокс отмены (Cancellation Paradox) С начатыми проектами есть один косяк: они очень хотят жить и требуют ресурсы, причём иногда заметно сильнее, чем этого заслуживают. Представим, что год назад компания решила сделать новую систему, выделила деньги, назначила руководителя, собрала команду, провела стартовое совещание, нарисовала (и даже не в чатгпт, а руками) презентацию и нашла человека, который сходил к генеральному и убедил его, что “без этой системы компания потеряет конкурентоспособность к следующему вторнику”. И вот восемь месяцев спустя выясняется, что система уже не очень нужна: изменился процесс, ушёл ключевой клиент, появился другой продукт, поменялось законодательство… Приходит здравый смысл и говорит, что проект надо закрывать. Но тут возникает классическое «мы уже столько вложили, вы чего, э…». В исследовании Tempo за 2026 год (ссылка выше) пишут про “парадокс отмены”: организации, которые чаще пересматривают приоритеты, заметно чаще закрывают проекты и при этом получают большую долю проектов, которые действительно создают измеримую ценность. Закрытие не обязательно означает, что проект был плохим с самого начала или кто-то всё сделал неправильно; проект мог быть абсолютно разумным год назад, просто мир поменялся, а организация почему-то решила, что после запуска сдавать назад уже неприлично. Отсюда и идея считать не только долю проектов, успешно доведённых до конца, но и, например, сколько денег компания не потратила, потому что вовремя остановилась. Кстати, заметьте этот тренд в нынешнем медиабизнесе - сколько игр и фильмов отменяются на полпути, а иногда и незадолго до релиза. Как ни странно, это не психопаты у руля, а вот те, кто осознал идею отмены.