Все согласились с автоматизацией.

Никто не смог доказать, что мы к ней не готовы.

Этого оказалось достаточно, чтобы начать.

Проект завершили. Процесс не заработал.

Мы не доказали собственную готовность к автоматизации. Мы лишь не нашли убедительных причин от неё отказаться. И приняли отсутствие возражений за основание для решения.

У меня был сильный опыт в операционном управлении. Сотрудники выполняли эту работу каждый день. Мы вместе обсуждали этапы и проектировали новую схему. Каждый владел частью необходимых знаний. А общее согласие создавало впечатление, что мы видим процесс целиком.

В этом и была ошибка.

Согласие показывало только отсутствие явного конфликта. Оно ничего не доказывало о полноте нашего понимания. Мы не проверили, насколько глубоко сотрудники описали свою работу. Я не проверил, способен ли сам заметить пропущенные исключения, обходные действия и скрытые решения.

Теперь я разделяю две разные вещи: 1. готовность работать в автоматизированном процессе 2. готовность проводить его автоматизацию.

Это не одно и то же.

Перед началом проекта нужен двойной допуск.

Первый — готовность руководителя принимать решение. Может ли он сам объяснить весь процесс? Видит ли исключения и скрытые решения? Способен ли оспорить ответы исполнителей? Проверил ли схему на реальных случаях?

Второй — готовность команды участвовать в автоматизации. Одинаково ли сотрудники описывают работу? Называют ли исключения и обходные действия? Понимают ли последствия изменений? Могут ли проверить будущую схему на реальных кейсах?

Если хотя бы один допуск не пройден, процесс пока не готов к автоматизации. Отсутствие доказательств неготовности — ещё не доказательство готовности.

Автоматизацию стоит начинать не тогда, когда никто не доказал неготовность. А тогда, когда и руководитель, и команда доказали свою готовность.