А вы заказываете клининг? Я регулярно. И каждый раз не понимаю одного: почему приходят и убираются плохо - при том, что весь потолок роста у них как раз за качественной уборкой и лежит. Давайте посмотрим на это не глазами заказчика или клинера, а как на бизнес. Речь про квартиры. Средний чек за уборку однушки - 5 000 ₽. Убрались плохо - больше не позвали. Заработали 5 000 ₽ и пошли искать следующего клиента. А теперь посчитаем. Убрались хорошо - зовут раз в две недели. Это 24 уборки в год. Тот же клиент, та же работа, только LTV/год - 120 000 ₽ вместо 5 000 ₽. Разница в 24 раза, и берётся она не из более высокой цены, а из того, вернулись к вам или нет. Что идёт следом: стандартный график, прогнозируемая выручка, предоплаты, рост среднего чека за счёт разных типов уборок на уже лояльной базе. Дальше упираемся в руки. Две уборки в день, пять дней в неделю - это 10 уборок, то есть 20 постоянных клиентов, и больше физически некуда. Потолок одного человека: 2,4 млн ₽ в год. При этом 20 постоянников набираются месяца за три-четыре. Но прежде чем добавлять руки, из этой же базы можно достать ещё денег. Клиент всё равно покупает средства, тряпки, ароматику. Раз в квартал привезти набор для поддержания чистоты, диффузор в ванную, кашпо - это чек 3 000 ₽ и около 900 ₽ маржи. Четыре раза в год с двадцати клиентов - 72 000 ₽. Клиент всё равно спрашивает, кто починит смеситель, соберёт шкаф, вывезет старый диван. Можно ответить «не знаю», а можно завести подрядчиков и брать 15% с их чека. Две заявки в месяц со средним чеком 8 000 ₽ - ещё 28 000 ₽ в год. Итого 100 000 ₽ сверху. Ноль затрат на привлечение: те же люди, та же поездка. И привязка к вам как к специалисту становится сильнее - от того, кто привозит средства и решает бытовые вопросы, не уходят просто так. Вот теперь можно добавлять руки. Помощник берёт заказ за 3 000 ₽ из чека в 5 000 ₽. Три человека закрывают 130 уборок в месяц - это 650 000 ₽ выручки и около 180 000 ₽ маржи владельцу, который сам уже не убирает. Здесь заканчивается частный мастер и начинается компания. Срок не быстрый. Пара лет. Но путь абсолютно рабочий.

А дальше начинаются проблемы масштабирования - но это уже другая история.

Только зачастую никто так не делает. Приходят убраться, берут деньги, уходят. Не потому что ленивые - просто никто ни разу не сел и не посчитал, сколько стоит один и тот же клиент на дистанции.

С маркетплейсами всё то же самое, только нули другие. Можно смотреть на оборот и радоваться. А можно считать, сколько стоит привести покупателя в карточку, что остаётся после комиссии, логистики, возвратов и хранения, и что будет с этой позицией через полгода. Оборот - это не деньги. Деньги - это то, что осталось.

Я занимаюсь вторым. Шесть лет на маркетплейсах, три из них руковожу. Порядок у меня всегда один: сначала деньги, потом система, потом люди.

Деньги. Считаю юнит-экономику: что зарабатывает, что убыточно, где прибыль съедают комиссия, логистика и реклама. Пока цифра не сходится, управлять нечем - любое решение по цене, закупке и продвижению будет гаданием.

Оцифровка. Оцифровываю всё, что влияет на результат: план-факт по выручке и прибыли, ДРР, оборачиваемость, остатки, воронку. У каждого показателя есть норма и владелец, динамика видна на дистанции.

Система - это когда можно уехать на неделю и ничего не встало. Процессы, регламенты, кросс-функциональное взаимодействие, KPI, этапы работы с продуктом и карточкой, такск менеджеры, отчетность и по списку

Люди. Беру через трёхдневную стажировку: собеседование можно выучить, три дня работы - нет. Дальше даю свободу и не лезу в микроменеджмент - не потому что доверчивый, а потому что всё прозрачно и всё считается. Задача поставлена, оцифрована, проверена.

Аналитик, которого я взял в первой компании, вырос до моего заместителя и перешёл со мной в следующую. Считаю это лучшим своим результатом по управлению персоналом.

Ищу место, где направление надо строить и растить вдолгую. Если у вас такая задача - пишите.