На прошлой неделе один мой знакомый (но не близко) собеседовался на позицию бизнес-аналитика, и ему на собеседовании задали прекрасный вопрос:

"А что вы будете делать, если на интервью вам говорят неправду?"

После этого я понял, что было бы неплохо обсудить с вами один важный принцип работы бизнес-аналитика: презумпцию добросовестности.

Я в своей практике исхожу из кажущегося довольно скучным предположения: если стейкхолдер сообщает мне какую-то информацию и у меня нет оснований считать ее недостоверной, я предполагаю, что человек дает мне информацию добросовестно. Да, настолько неинтересно. Я не всматриваюсь в его глаза, не анализирую, слишком ли быстро он ответил, и не прошу повторить его рассказ еще раз, пока мой коллега неожиданно входит в переговорку и задает тот же вопрос другими словами.

И уж тем более я не наклоняюсь к нему через стол со словами: "Мы оба знаем, что согласование договора происходит не так. Где вы укрываете настоящую информацию о ходе процесса?". Потому что бизнес-аналитик все-таки не дознаватель гестапо, а переговорная № 4 не подвал на Принц-Альбрехтштрассе.

При этом презумпция добросовестности вовсе не означает, что любую услышанную на интервью фразу следует немедленно высечь в граните и добавить в SRS. Здесь, на мой взгляд, важно разделять добросовестность источника и достоверность информации.

Человек может совершенно искренне сказать: "После этого заявка всегда согласовывается руководителем". А потом выяснится, что Иван Иванович согласовывает ее только по вторникам, Мария Петровна вообще не согласовывает, филиал в Казани уже три года работает по другой схеме, а бухгалтерия в критических случаях использует древний ритуал, известный только двум сотрудницам предпенсионного возраста.

Кто-то соврал? Нет. Просто перед нами... самый обычный реальный бизнес-процесс. А не тот, который вам подают в примерах на этих ваших курсах образца "Бизнес-аналитик за вечер на диетическом энергетическом напитке name".

Поэтому задача бизнес-аналитика состоит не в установлении истины посредством психологического давления, а в оценке надежности полученной информации. Если информация выглядит разумной, согласуется с остальными сведениями и ошибка в ней не приведет к существенным последствиям, нет никакого смысла устраивать целое расследование на годовой бюджет АНБ. Если утверждение критично для требований, влияет на архитектуру решения, деньги, законодательные ограничения или ключевую бизнес-логику, его разумно подтвердить: посмотреть документы, данные системы, фактический процесс, поговорить с другими участниками.

И даже если два разных источника говорят разное, это еще не означает, что один из них врет вам. Очень часто это означает, что оба говорят правду, а в компании просто одновременно существуют два разных процесса, и никто до прихода вас этого не замечал. И вот это уже ваша работа.

Я вообще считаю опасной идею, что "хороший" бизнес-аналитик должен уметь "выводить стейкхолдеров на чистую воду". Если начинать каждое интервью с внутренней установки "этот человек потенциально мне врет", довольно скоро вместо доверительного разговора получится допрос. А затем вы с удивлением обнаружите, что люди действительно начали что-то от вас скрывать.

Поэтому мой принцип простой:

Презумпция добросовестности не равна презумпции достоверности

Я предполагаю, что человек добросовестно описывает известную ему реальность, но степень проверки этой реальности должна зависеть от цены возможной ошибки. И если однажды для сбора требований мне понадобится настольная лампа, кожаные перчатки и фраза "мы можем сделать это по-хорошему или по Babok", значит, где-то что-то пошло совсем не так.