Слабого специалиста на роль руководителя почти никогда не рассматривают. Сам вопрос не встаёт.

А сильного - рассматривают. И иногда он проигрывает не потому, что слабее конкурентов. А потому, что его продолжают видеть там, где он максимально полезен здесь и сейчас - в сложных задачах и горящих дедлайнах.

Эксперта оценивают по тому, что он сделал своими руками.

Руководителя - по тому, что он сделал возможным силами команды.

Это две разные системы ценности. И одна не вырастает из другой сама, сколько бы задач вы ни закрыли лично.

Начало движения от одной роли к другой - это не фраза "я хочу команду". Это честный вопрос к себе: что в моей нынешней работе уже говорит о способности собирать вокруг себя единомышленников?

У кого-то ответ есть, просто не осознан. У кого-то его пока действительно нет — и это нормально.

В Intel у меня был период без формальной роли руководителя. Проект требовал участия коллег из разных отделов - от сейлов до айтишников. Я тогда запускал сообщество IT Galaxy для ЛПР в малом и среднем бизнесе. Нужно было выстраивать отношения не только с коллегами, но и с их руководителями - чтобы те поддержали участие своих людей в проекте, а в идеале поощряли его. Получилось: проект взлетел, внутри компании выстроилась очередь желающих в нём участвовать.

А как вам кажется: сильного эксперта чаще не повышают, потому что он не готов к другой роли? Или потому, что компании невыгодно терять того, кто хорошо делает работу руками?