Я бы в такой ситуации сначала смотрела не на исполнителя, а на сам процесс.

Если я делегировала задачу вместе с полномочиями, но для каждого следующего шага человеку нужно возвращаться ко мне или ждать согласований от трёх смежных отделов, то формально я делегировала, а фактически оставила старую систему управления процессом.

Для меня это точка, в которой нужно не забирать задачу обратно, а перестраивать цепочку: заранее определить, что человек может решать сам, где ему действительно нужен апрув и кто принимает финальное решение. Иначе делегирование действительно превращается в лишний хоп между мной и результатом.

Забрать задачу обратно я бы стала только в двух случаях: если цена ошибки слишком высока или если после нескольких итераций становится понятно, что человек пока объективно не готов к такому уровню ответственности.

Во всех остальных случаях я скорее буду разбирать вместе с ним, где именно процесс "встает", и убирать эти стоперы. Потому что иначе мы вроде бы «развиваем сотрудника», но на деле оставляем его в зависимости от руководителя. Что по мне является тратой времени

Для меня хороший показатель делегирования не то, что задача ушла от руководителя, а то, что результат может быть получен без постоянного возвращения к нему.