А что вы на самом деле имеете в виду под карьерным ростом?
«Карьерный рост» уже настолько устойчивое выражение, что мы редко останавливаемся и спрашиваем: а что конкретно человек имеет в виду, когда говорит, что хочет расти?
Я не раз сталкивалась с ситуацией, когда сотрудник приходит с запросом на карьерный рост, а если чуть глубже разобраться, оказывается, что ему совсем не обязательно нужна новая должность.
Потому что классический карьерный рост обычно предполагает более сложные задачи, увеличение зоны ответственности, новые вызовы и часто переход в управление. А далеко не всем это действительно нужно.
Кто-то не хочет становиться руководителем. И это нормально. Кто-то хочет развиваться как эксперт, брать более сложные проекты, увеличивать своё влияние или двигаться горизонтально. А очень часто за фразой «я хочу карьерного роста» вообще стоит гораздо более простой запрос: «Я хочу больше зарабатывать».
И вот здесь, на мой взгляд, начинается интересная часть работы HR.
Одна из самых частых претензий сотрудников, которую мы видим и в опросах вовлечённости, и просто слышим от людей: «У нас непрозрачный карьерный рост».
И вроде бы HR уже придумал всё, что только можно: матрицы компетенций, карьерные треки, грейды, карьерные лестницы, performance review. Инструментария становится всё больше. Но решает ли это саму проблему?
На мой вкус, идея полностью прозрачного карьерного роста всё-таки немного утопична.
Она прекрасно работала бы в системе, где карьерный рост зависит от выслуги лет: проработал условные 10 лет, получил следующую должность. Критерий понятный, измеримый и относительно объективный. Но в современном бизнесе всё немного сложнее.
Сегодня продвижение зависит не только от готовности человека, но и от потребностей бизнеса и организационной структуры. Можно быть полностью готовым к следующему уровню, но если компании сейчас не нужен ещё один руководитель или в структуре просто нет такой позиции, повышение не произойдёт автоматически.
И здесь возникает тот самый конфликт.
Сотруднику кажется: «Я уже работаю на следующем уровне, почему меня не повышают?»
Менеджер может считать, что пока не хватает самостоятельности, масштаба или стратегического мышления.
А бизнес в этот момент может вообще не иметь потребности в новой позиции.
И все трое при этом могут быть абсолютно правы.
Поэтому я не очень верю в идею, что можно создать идеальную карьерную матрицу, после которой каждый сотрудник будет точно понимать: «Я выполнил эти пять пунктов, значит, через три месяца меня повысят».
Матрицы, грейды и performance review действительно добавляют прозрачности. Но субъективность всё равно останется, особенно когда речь идёт о самостоятельности, влиянии, лидерстве и масштабе.
Поэтому мне кажется, что задача HR не в том, чтобы пообещать сотрудникам полностью прозрачную карьерную лестницу. Наша задача скорее в том, чтобы сделать максимально понятными правила игры и разные варианты развития.
А для этого сначала нужно перестать воспринимать «карьерный рост» как универсальный запрос и начать разбираться, что конкретно за ним стоит у каждого человека.
Потому что одному нужна следующая должность, другому сложнее проекты, третьему больше денег, четвёртому экспертный рост, а пятому вообще хочется спокойно делать свою работу и не становиться руководителем.
А может я и не права, и вам удалось найти инструменты, которые сделали диалог о карьере между компанией и сотрудниками абсолютно прозрачным. Делитесь своим опытом в комментариях!
