РАЗБОР №6 ИМ БЫЛ НУЖЕН СИЛЬНЫЙ HR-ДИРЕКТОР. ТОЛЬКО БЕЗ ПОЛНОМОЧИЙ
Недавно я познакомилась с довольно интересной компанией — небольшой сетью клиник. Около 130 человек и большие планы на рост. До недавнего времени всем этим хозяйством управлял собственник. Около девяти месяцев назад в компании появился CEO, выросший внутри бизнеса. Его задача — перестроить управление под масштабирование. Следующий шаг — HR-директор. Подбор уже есть: руководитель направления и три рекрутера. Теперь нужен человек уровнем выше: оргструктура, функции, мотивация, грейды, развитие руководителей. В вакансии всё звучало прекрасно — сильный HRD, самостоятельный, системный, с опытом организационных изменений и масштабирования. Искали такого около двух месяцев — и не могли найти. Так я там и оказалась. Сначала — как кандидат. Мы не договорились, но в какой-то момент меня попросили посмотреть на других кандидатов и помочь понять, кого всё-таки искать. И тут началось самое интересное. Мне рассказывают про кандидатов. Приходят сильные HRD. С хорошим опытом. Начинают разбираться, задавать вопросы, предлагать решения. Где-то спорят с CEO. Где-то прямо говорят, что не считают предложенный подход эффективным. Казалось бы — прекрасно. Именно такого человека вы и описали в вакансии. Но реакция примерно следующая: «Он ещё даже не работает, а уже начинает нам рассказывать, как надо. Спорит. Диктует свои условия». Хорошо. Приходит другой кандидат. Более спокойный. Готов работать в предложенной системе, реализовывать решения, брать на себя большой объём работы. Тоже не подходит. Почему? «Ну а ответственность за изменения тогда кто будет брать? Я, что ли?» И вот он парадокс: сильный кандидат слишком самостоятельный. Исполнительный — недостаточно самостоятельный. Так кого вы ищете? И тут для меня сложилась картинка. Им был нужен не сильный организационист. Им был нужен сильный исполнитель. Человек с экспертизой HRD, который построит систему, проведёт изменения и возьмёт ответственность. Но при этом не станет слишком активно вмешиваться в управленческую территорию CEO. А вот так уже сложнее. Потому что сильный HRD с опытом организационных перестроек именно этим и занимается. Он будет задавать вопросы, спорить, сомневаться в эффективности ваших решений и предлагать свои. Не потому, что решил захватить власть. А потому, что вы именно за этой экспертизой его и нанимаете. Можно сколько угодно писать в вакансии «HRBP», «партнёр бизнеса», «самостоятельность» и «влияние на стратегию». Но партнёрство начинается не с названия должности. Оно начинается с готовности услышать: «Я с вами не согласен». Мне на это сказали: «Сначала человек должен проявиться, заслужить доверие. А потом мы постепенно дадим ему больше полномочий». И здесь возникает прекрасный вопрос: как человек должен показать способность самостоятельно принимать решения, если права принимать эти решения ему пока не дали? То есть покажи, как ты водишь машину, но ключи мы пока тебе не дадим))) Когда я всё это озвучила, CEO категорически со мной не согласился, а собственник задумался. Именно здесь была причина затянувшегося поиска. Компания одновременно хотела двух взаимоисключающих вещей: человека, который возьмёт власть и ответственность, — и человека, который не станет претендовать на власть. Только так не работает. Если вам нужен сильный управленец, придётся освободить для него часть управленческого пространства. Если не готовы — тоже нормально. Возьмите сильного исполнителя. Он обойдётся дешевле, конфликтов будет меньше, а главное — вы получите именно того человека, который вам нужен. Но не надо искать человека с опытом трансформаций и собственной позицией, а потом удивляться, что у него есть собственная позиция. Нельзя нанять взрослого управленца, а потом предложить ему роль «делай, как сказали». И главный вопрос здесь вообще не к кандидатам. Когда компания месяцами не может найти «того самого» сильного руководителя, иногда стоит перестать перебирать резюме и спросить себя: А мы сами готовы к сильному человеку рядом? Потому что хотеть сильного руководителя легко. Гораздо сложнее выдержать его рядом с собой.
