Я уже давно перестал оценивать работу коммерческого отдела только по выручке. План продаж можно выполнить и даже перевыполнить, а компания при этом станет финансово слабее. На первый взгляд звучит странно. На практике встречается регулярно. Продали больше. Чтобы получить объем, дали скидку. Клиент попросил отсрочку 60 дней, согласовали. Под будущие продажи закупили дополнительный товар, заплатили за логистику, положили его на склад. Отгрузка прошла. В отчете появилась выручка. Менеджер выполнил план и заработал бонус. Коммерческий директор на совещании показывает рост продаж. Только денег у компании почему-то больше не стало. Часть осталась у клиента в дебиторке. Часть лежит товаром на складе. Часть потеряли в скидке. Еще часть съели логистика и стоимость денег, которые компания вложила в эту продажу. И здесь возникает вопрос, который я считаю одним из главных для коммерческого директора: что считать результатом его работы? Если только выручку, управлять продажами относительно просто. Я много лет смотрю на коммерцию иначе. Меня интересует качество выручки. Сколько валовой прибыли принесла продажа? Какую реальную маржу мы получили? На какой срок заморозили деньги в дебиторке? Какой запас пришлось создать под клиента? Сколько стоит его обслуживание и логистика? И сколько денег в итоге осталось у компании после всей этой цепочки? Два клиента с одинаковой выручкой могут иметь совершенно разную ценность для бизнеса. Один покупает регулярно, нормальными партиями, с приемлемой маржой и вовремя платит. Другой постоянно требует скидку, небольшие партии, отдельную логистику и длинную отсрочку. Выручка в отчете может быть такой же. Экономика клиента совсем другая. Поэтому мне никогда не нравилась мотивация отдела продаж, построенная исключительно на обороте. Если платить менеджеру только за выручку, он совершенно логично будет делать выручку. Давать скидку, бороться за любой объем, просить увеличить отсрочку, лишь бы закрыть план. Он выполняет тот KPI, который ему поставили. Проблема не в менеджере. Проблема в системе управления. То же самое происходит с товарными запасами. Продажи хотят, чтобы товар всегда был на складе. Закупки стараются купить выгоднее и зачастую большей партией. Логистика решает свою задачу. Каждое решение по отдельности может выглядеть правильным. Но товар на складе я прежде всего воспринимаю как деньги. Его закупили. Деньги из оборота ушли. Потом склад, логистика, финансирование. После продажи появилась дебиторка, и компания снова ждет свои деньги. Поэтому коммерческий директор, на мой взгляд, не может управлять только продажами. Он должен видеть всю экономику сделки от закупки товара до поступления денег от клиента. Выручка, валовая прибыль, маржа, дебиторка, запас и оборачиваемость для меня не отдельные показатели из разных отчетов. Это одна цепочка. Особенно хорошо это становится видно, когда компания начинает гнаться за объемом. Можно довольно быстро увеличить продажи скидками и отсрочками. На графике будет рост. Вопрос только в том, сколько этот рост принес компании денег и сколько денег потребовал для своего финансирования. Иногда от сделки вообще правильнее отказаться. Для коммерческого руководителя это непростое решение. Продажи учат нас искать клиента, удерживать его, увеличивать объем. Но не каждый оборот полезен бизнесу. Я считаю хорошей продажей не ту, после которой увеличилась строка выручки в отчете. Хорошая продажа заканчивается тогда, когда компания заработала на ней деньги и получила эти деньги на свой счет. Все остальное пока только оборот.