Самолет трясет… рост ВВП 0-1%, ставка 14%, капитала нет

Самолёт трясёт так, что кажется, сейчас развалится. Падаем в воздушные ямы на сотни метров. В салоне гробовая тишина.

Это я возвращался из Казани после конференции «СезонКода». Сильнейшая турбулентность за пять лет.

И между ямами пришла аналогия. Это же чисто бизнес в кризис. Чтобы не развалиться, нужна тяга (скорость), и надёжность конструкции. Иначе порвёт.

СКОРОСТЬ

Под скоростью в бизнесе я понимаю два аспекта

1. Решительность

Как быстро принимается решение делать или нет. Демократия позволяет каждому высказаться. Но решать должен кто-то один. Особенно в кризис. Даже в совете директоров есть свой лидер.

Бесконечные обсуждения — это бездействие.

2. Время исполнения

Разработка, перестройка процессов, запуск. В сытые времена мы делаем больше, медленнее, хуже. Посмотрите на бигтехи — сотни команд непонятно чем занимаются.

Ускориться не значит заставить всех «еб@шить» 24/7. Лучше уменьшить объём. Фокус на краткосрочный результат и ценность здесь и сейчас. Длинные инвестиции и сложные проекты только под стратегические биг-беты.

Поэтому я начинаю избавляться от лишнего:

— Сокращаем цели до двух–трёх максимум

— Прекращаем проекты с неочевидной ценностью. Даже если хватает рук их делать. Они отвлекают внимание соседних команд

— Убираем всё, что живёт по инерции

Отдельный пункт для BigTech — сокращать количество управленческих уровней, до вменяемых 5–8. Фанфакт: сейчас я на восьмом, а всего их в структуре больше 12…

Возникает неприятный вопрос: что делать с людьми?

В Англии ответ простой (догадайтесь сами). В России отношения и связи глубже, и сказать «Ты больше не нужен на задаче/команде» морально тяжело. Но бизнес не семья во всех смыслах этого слова. Учимся у англичан, они кстати самые лучшие менеджеры в мире.

НАДЕЖНОСТЬ

Это не только процессы и организационные системы. Характеристика начинается с уровня ниже 👇

Надежность — это хорошее эмоциональное состояние людей и сплоченность команд.

Готовность терпеть непопулярные решения. Быстро меняться и подстраиваться. Не слать всех нахер, когда очень хочется.

Для этого информация в кризис должна двигаться быстро. А люди ощущать принадлежность к целому: «Мы в одной лодке».

Поэтому сокращаем дистанцию:

— Возвращаем 1-2-1, если потерялись. Говорим не только о задачах. Исследуем состояние, мотивацию. Следим за маркерами: пропуски созвонов, короткие ответы, снижение инициативы.

— Смотрим, где ломается взаимодействие. Убираем слабых и токсиков. Снижаем зависимости от команд (сажаем рядом или ставим общую цель).

— Топам — транслируем состояние компании/команды раз в 2-3 недели. О проблемах говорим открыто и честно. как их решаем и где нужна помощь. У людей не должно быть иллюзии «всё в порядке», движемся как раньше.

Статус не бюрократия. Это чувство безопасности.

ИТОГО

Рост ВВП 0–1%, ставка ЦБ 14%, КАПИТАЛА НЕТ, инвестиции в РФ провалились. Это кризис.

Включаем соответствующее управление. Подстраиваемся. Иначе всех размажет на ямах.

По возможности остаёмся хорошими людьми 🥲

Ну что, вас начало трясти?)👇