Когда идеальные KPI начинают убивать бизнес! Крупная e-com компания работает на маркетплейсах с 2017 года и сегодня входит в топ-5 в своей нише.
Одними из самых успешных для нее были 2023, 2024 и 2025 годы. Компания много завозила, товар хорошо продавался, оборот вырос до миллиарда и выше.
Но в какой-то момент собственник увидел очень неприятную картину.
С одной стороны, склады были дико затарены. По некоторым товарам спрос уже закончился, а они продолжали лежать огромными объемами, занимать место и замораживать оборотный капитал.
С другой стороны, по ходовым позициям компания умудрялась уходить в out-of-stock еще до того, как заканчивался сезон. Продажи терялись, вместе с ними терялась и доля рынка.
При этом внутри компании все вроде бы работали правильно.
У склада своя задача: быстро принять товар, правильно его разместить и обеспечить фулфилмент.
У логистики своя: обеспечить оборачиваемость и не допускать лишних стоков.
В продажах было несколько менеджеров. Каждый независимо вел свой кабинет на маркетплейсе и отвечал за то, чтобы именно там товар быстро раскручивался, занимал хорошие позиции и продавался.
Каждый выполнял свой KPI.
А общего результата не получалось.
Продажи конфликтовали со складом. Внутри самих продаж не было единоначалия, каждый кабинет тянул товар на себя. Один товар лежал мертвым грузом, другого постоянно не хватало.
Мы стали собирать все это в один процесс.
Связали KPI ВЭД, склада и продаж.
У продаж появилась ответственность за объем товара, который они заказывают, и за распродажу залежавшихся остатков.
Из самого сильного кабинета выделили единого руководителя. Он стал контролировать наличие товара сразу по всем маркетплейсам и всем кабинетам.
В ВЭД сделали предиктивную модель, которая рассчитывала потенциальный спрос, объем продаж и необходимый запас по периодам от момента завоза до окончания сезона.
В результате товар стали завозить с ошибкой порядка 5-10%.
Он быстрее продавался, оборотный капитал возвращался в бизнес, и его снова можно было вкладывать в новые модели и новые товары.
Получился постоянный круг взаимодействия между ВЭД, складом и продажами. Не три подразделения со своими отдельными интересами, а один процесс.
Компания вышла из этой ситуации обратно в рост.
Для меня этот кейс хорошо показывает одну вещь.
Можно очень грамотно настроить KPI каждого подразделения и при этом получить плохой результат для бизнеса, если эти KPI никак не связаны между собой.
