2011 год. ИТ-компания, услуги поддержки, штат 2500 человек. Меня повышают с позиции HR BP до Руководителя HR-службы.

Честно? Страшно до жути. Впереди маячила активная коммуникация с топ-менеджментом на немецком и английском. Кстати, именно тогда я вывела для себя железный рецепт, как быстро заговорить на иностранном языке в бизнес-среде: 2 звонка с руководством, 2 мокрые от пота рубашки и все языковые барьеры исчезают. Работает безотказно.

И вот я, свежеиспеченный руководитель, вызвана к Директору одного из ключевых департаментов. На дворе четверг. Вопрос срочный: мы взяли масштабный и очень крутой проект. Заказчик - за Уралом, разница с Москвой 4 часа. Стартуем в следующий понедельник. Условие: нужно выводить персонал в смены с 4 утра.

Моя реакция? Я заблеяла как козочка. Я начала тараторить про Трудовой кодекс, про необходимость уведомления сотрудников за 2 месяца, про то, что мы физически не укладываемся в сроки и реагировать такими резкими изменениями крайне сложно. Я была уверена, что говорю правильные, законные и логичные вещи.

Он долго на меня смотрел. А потом сказал фразу, которую я помню всю жизнь и которая полностью перевернула мою философию и подход к работе: «Дорогая Татьяна, в следующий раз, когда мой HR-руководитель придет в мой кабинет, я ожидаю от него не рассуждений и объяснений на тему, как это невозможно. Я ожидаю ответ, что это возможно, и варианты решения: один, два, три». Этот разговор поставил меня на место. Но он же стал точкой моего самого мощного профессионального роста.

Я вышла из кабинета и осознала: да, одностороннее изменение условий труда требует 2 месяцев. Но есть и другой путь - изменение по соглашению сторон. Мы не стали искать оправдания. Мы в срочном порядке: разработали новую, привлекательную модель компенсации работы по сменам (повышенные ставки, бонусы за ранний подъем, корпоративное такси); подготовили четкие разъяснения для сотрудников, почему это выгодно именно им; организовали точечный сбор заявлений-согласий сотрудников на работу в условиях нового сменного режима. Оказалось, что решение есть. И оно полностью легально. К понедельнику у нас был костяк команды, готовый работать в 4 утра за достойные деньги. Проект стартовал вовремя.

Эволюция HR: от «сторожа правил» к архитектору решений Сейчас, оглядываясь на свои 20 лет в HR, имея за плечами международную сертификацию GPHR и практику коуча ICF, я понимаю: тот директор был проводником. Он научил меня главному принципу бизнес-партнерства. Роль HR в бизнесе - не быть полицейским, который размахивает Трудовым кодексом как дубиной. Наша роль - быть архитектором решений, который знает правила игры настолько хорошо, что может найти легальный и эффективный способ достичь бизнес-цели.

Что это дает на практике? Доверие бизнеса. Руководители знают: если вы пришли с проблемой, вы уже принесли и решение. Профессиональный рост. Вы перестаете быть исполнителем и становитесь стратегом. Спокойствие. Когда у вас всегда есть план б и вы знаете закон лучше, чем те, кто пытается его нарушить, «мокрых рубашек» становится в разы меньше.

Тот урок 2011 года научил меня думать иначе. Он научил меня не бояться сложных задач, а разбирать их на атомы и собирать в работающие механизмы. А как вы реагируете на «невозможные» запросы бизнеса? Делитесь:)