СТРАТЕГИЯ ГОЛУБОГО ОКЕАНА: реальный кейс из личной практики.

Несколько дней назад я написал достаточно критичный пост по стратегии голубого океана, где утверждал, что данная концепция - скорее мантра, манифест, флуктуация случайностей, чем реальный инструмент: https://set.ki/post/YTUL86B

Сегодня я хочу поделиться личным - УСПЕШНЫМ - кейсом о выходе в “голубой океан” на гиперконкурентном рынке бытовой техники в 2010 - 2017 годах.

Что представлял из себя этот рынок в 2010м году, когда я пришёл в отрасль? 1. Бурно росли и масштабировались федеральные компании: Медиамаркт, Мир, М-видео, Эльдорадо, которые брали территории любой ценой, в основном жутким демпингом розничных цен. 2. На рынке царили А-бренды: Аристоны, Боши, Индезиты, Горенье, Тефали, Филипсы, Шарпы и пр. Бренды эти продавались “сами” - покупатели их знали, любили, и их модели пользовались спросом. Поэтому а-бренды гнули пальцы, выставляли безумные закупочные цены, снижающие маржинальность розниц, требовали предоплат и выборки объёмов, независимо от продаж. 3. Федеральные розницы, за счет выбора огромных объёмов, выбивали себе у поставщиков а-брендов преференции и скидки, которые были недоступны региональным розницам бытовой техники.

Вот в такой ситуации меня пригласили собственники региональной компании, торгующей бытовой техникой. Они сформулировали проблему: Компания не выдерживает конкуренции с федеральными розницами, из-за чего находится в сложной финансовой ситуации. Мне предложили возглавить компанию и найти решение по выводу её из рыночного тупика.

Параметры на старте проекта: Годовая выручка 1,2 млрд. руб.; Структура: сеть розничных магазинов в количестве 23 единицы, собственная логистическая служба (региональные склады + автотранспортное предприятие), собственный сервисный центр с централизованным ремонтом в Самаре; Численность персонала – около 500 человек; операционная рентабельность на уровне 2%.

Задача от собственников: Найти комплексные бизнес-решения для вывода компании на уровень операционной рентабельности не ниже 10%, изменить бизнес-модель компании таким образом, чтобы она могла конкурировать с мощными федеральными игроками, доля рынка должна расти.

Были найдены следующие решения: 1. Уход в другой потребительский сегмент: бюджетники - мелкие чиновники, учителя, врачи, работники муниципальных предприятий, рабочие гос.заводов. они зарабатывали немного, но выплаты им были регулярными и официальными, а значит - хорошие кредитные истории. 2. Под этот потребительский сегмент мы перешли на Б-бренды техники. Они обладали хорошим качеством, просто были менее известны и менее популярны. Поэтому предлагали гораздо меньшие закупочные цены, и под гарантированные объёмы - хорошие отсрочки. Отсутствие б-брендов в федеральных сетях убирало конкуренцию по цене - ключевое возражение покупателей.

Итоги проекта: - рост годовой выручки с 1,2 до 2,7 млрд. рублей; рост торговой наценки c 34% до 50%; - рост рентабельности продаж в 3 раза, операционной рентабельности в 9 раз; - бурное развитие розничной сети: количество магазинов выросло с 23-х до 52-х; рост доли рынка на 11% в жесткой конкурентной среде (подтверждено данными GFK); по итогам 2016 года – крупнейшая региональная компания ПФО на розничном рынке бытовой техники (данные GFK).

Это был классический выход в “голубой океан” - в другой покупательский сегмент, не пересекающийся с федеральными розницами, платежеспособный и кредитоспособный. 5 лет мы фактически снимали сливки с этого сегмента. Мы очень любили открывать магазины рядом с федералами, эти магазины работали фактически без рекламы: мы садились на трафик федералов, и забирали всех, кому ассортимент федералов был слишком дорог.

Полностью данный кейс здесь: https://disk.yandex.ru/i/10VPt6bVGP_Fqw