Релевантный опыт. А релевантный чему? Сегодня меня в очередной раз зацепило одно объявление. И даже немного возмутило. Ищут директора по трансформации бизнеса / операционного директора. Задача — перестроить процессы, повысить эффективность, управлять закупками, логистикой, складами, бюджетом, KPI, цифровизацией, командой. То есть человеку фактически предлагают изменить способ, которым работает компания. А дальше: обязателен релевантный опыт в торговой, дистрибьюторской или ритейл-компании. И я подумал: а почему? Нет, я понимаю логику. Человек из отрасли знает терминологию. Понимает рынок. Знает поставщиков. Примерно представляет экономику. Ему не нужно объяснять очевидные вещи. Это удобно. И вроде бы снижает риск ошибки при найме. Но ведь мы говорим не о специалисте по закупкам. И даже не о директоре склада. Мы говорим о человеке, которому собираются доверить целую систему. И тогда мне кажется гораздо более важным другой вопрос: Какого рода сложность должен быть способен удерживать и преобразовывать топ-менеджер, которого вы нанимаете? Вот это, на мой взгляд, и есть настоящий вопрос. Не чем человек раньше торговал. Не как называлась его предыдущая отрасль. А с какой сложностью он умеет иметь дело. Представим компанию. Несколько филиалов. Закупки. Склад. Логистика. Продажи. Финансы. IT. Тысячи решений. Одно подразделение оптимизирует запасы, другое — продажи, третье — транспортные расходы. И каждый действует вполне рационально. Но результат целого становится всё хуже. Это какая проблема? Дистрибьюторская? Промышленная? Ритейловая? Мне кажется, нет. Это прежде всего управленческая проблема. Проблема границ ответственности. Проблема устройства решений. Проблема связей. Проблема информации. Проблема того, что локально разумные действия перестали давать разумный результат целой системе. И вот здесь продукт может меняться радикально. А природа управленческой задачи — оставаться удивительно похожей. Герберт Саймон получил Нобелевскую премию за исследования того, как в действительности принимаются решения в организациях. Одна из фундаментальных вещей, которые он показал: рациональность человека ограничена. Никто — даже самый сильный генеральный директор — не способен знать всё. То есть хороший руководитель не становится главным специалистом по всему. Он должен создать архитектуру, в которой правильные люди получают правильную информацию, обладают необходимыми полномочиями и принимают решения там, где они должны приниматься. Фридрих Хайек говорил о распределённом знании. Важное знание существует не где-то «наверху». Оно разбросано по организации. Один человек знает клиента. Другой технологию. Третий поставщика. Четвёртый реальную причину, почему процесс не работает. И задача управления — каким-то образом собрать это знание в действие целого. Поэтому я всё меньше верю в образ топ-менеджера, которого нанимают потому, что он «всё знает про отрасль». Мне гораздо интереснее другой человек. Тот, кто знает, как строить систему, способную знать больше любого отдельного человека внутри неё. Есть ещё одна ловушка релевантного опыта. Чем дольше мы успешно действовали определённым способом, тем труднее нам заметить, что именно этот способ перестал работать. У нас появляются готовые ответы. «Так устроен рынок». «У нас всегда это делают так». «Я видел это в предыдущей компании». И опыт, который должен был расширять наше видение, иногда начинает его сужать. В исследованиях обучения даже существует понятие negative transfer — перенос старого решения в новую ситуацию, где оно уже не подходит. Мне кажется, это особенно важно именно для трансформации. Если компании нужно делать завтра примерно то же, что вчера, только немного лучше, — человек из той же отрасли действительно может быть оптимальным выбором. Но если компания говорит: «Нам нужно изменить то, как мы работаем», — то я бы очень осторожно относился к требованию: «Нам нужен человек, который последние десять лет работал именно так, как работает наша отрасль». История бизнеса иногда демонстрирует обратное. Лу Герстнер пришёл в IBM не из компьютерной индустрии.