Есть довольно неприятный момент в росте компании.

Собственник может нанять руководителей, распределить подразделения, назначить ответственных — и всё равно остаться человеком, без которого почти ничего не двигается.

Цена нестандартная — к нему. Поставщика поменять — спросить. Клиент просит другой срок — согласовать. Производству надо поменять приоритет — опять наверх.

По отдельности каждый такой вопрос выглядит вполне разумно. Собственник действительно лучше знает бизнес и часто принимает решение быстрее.

Проблема становится видна не в одном решении, а в их количестве.

У руководителя пять подчинённых — он может лично разбирать с ними большую часть вопросов. У собственника уже пять руководителей, а за ними десятки сотрудников и сотни решений.

Если значительная часть этих решений всё равно приходит наверх, компания начинает работать со скоростью одного человека.

Причём довольно быстро руководители к этому привыкают.

Если твоё решение могут в любой момент отменить, зачем брать риск на себя? Проще заранее спросить.

В итоге собственник жалуется, что сотрудники ничего не решают самостоятельно, хотя сама система годами учила их именно этому.

Я бы здесь вообще не начинал с разговоров про делегирование.

Сначала стоит взять реальные вопросы, которые доходили до собственника последние пару недель, и разобрать каждый.

Почему руководитель не мог решить сам? Не хватало полномочий? Лимита по деньгам? Понятного правила? Информации? Или он просто привык согласовывать?

После такого разбора обычно становится видно, какие решения действительно должны оставаться у собственника, а какие давно можно спустить на уровень ниже.

И здесь есть важная граница.

Отдать решение вниз — не значит потерять контроль. Можно установить лимиты, критерии, обязательное уведомление, контроль результата.

Но если руководитель отвечает за результат и при этом должен получать разрешение почти на каждое действие, это уже не делегирование.

Это дорогая должность курьера между подразделением и собственником.