Задумался как-то о том, как компания оценивает свою конкурентоспособность и управляет её развитием. Очевидно, есть множество прямых и косвенных метрик: внутренние и рыночные цифры, состояние продуктов, качество услуг, соответствие ожиданиям рынка. Но разве этого достаточно? НЕТ! :-) Меня заинтересовала следующая постановка вопроса: как качество решений внутри компании, их связность и соответствие декларируемым целям и стратегии становятся фактором роста. Потому что финансовый результат, конверсия и маржинальность — уже последствия. До того как компания выиграла или проиграла сделку, кто-то принял десятки решений: как квалифицировать клиента, какую цену дать, что предложить, кого подключить, какой риск принять, где уступить и вообще — стоит ли участвовать. Был заказчик. Потребность. Конкуренты. Наш продукт. Цена. Команда. Решения. И в конце — победа или поражение. Но сам результат почти ничего не объясняет. Мы могли выиграть благодаря продукту, цене, репутации, конкретному продавцу или инженеру. А могли потому, что конкурент ошибся. Можно проиграть не потому, что продукт плохой, а потому что неправильно квалифицировали клиента, ошиблись в цене, поздно подключили эксперта или вообще пришли на сделку, которую не стоило пытаться выиграть. Поэтому интересен не win rate сам по себе. Интересна структура причин побед и поражений. Где мы действительно умеем побеждать? За счёт чего? Насколько это преимущество устойчиво? Если десять побед держатся на одном инженере — это одновременно преимущество и огромный риск. Если мы двадцать раз проиграли из-за цены — проблема уже вряд ли в продавце. Но и вывод «надо снизить цену» может быть примитивным. Возможно, мы продаём не тому сегменту. Плохо объясняем ценность. Имеем неконкурентную себестоимость. Или пытаемся победить там, где у компании вообще нет устойчивого преимущества. И вот здесь анализ побед и поражений превращается в материал для стратегии. Не «увеличить продажи», а отказаться от сегмента, где мы системно проигрываем экономику. Не «улучшить продукт», а усилить функцию, которая регулярно становится причиной побед. Не «нанять продавцов», а устранить узкое место в пресейле. И здесь возникает следующий вопрос: как компания вообще учится на собственных победах и поражениях? Где накапливается это знание? В CRM? В отчётах? В голове коммерческого директора? В разговорах после тендера? И что остаётся от него через полгода? Компания получает от рынка огромное количество дорогой обратной связи, но часто почти не капитализирует её. Каждое поражение уже оплачено временем продавцов, инженеров и руководителей. Каждая победа тоже содержит информацию о том, почему рынок выбрал именно нас. Если причины не фиксируются, не сопоставляются и не превращаются в проверяемые гипотезы, компания снова и снова выходит на рынок почти с чистого листа. Отсюда конкурентоспособность начинает выглядеть не как состояние, а как цикл: победы и поражения → анализ причин → гипотезы → корректировка стратегии → изменение решений → новые результаты → проверка гипотез. Стратегия существует не тогда, когда её сформулировали, а когда выводы начинают менять конкретные решения. И отсюда у меня появился вопрос: можно ли сделать эту систему наблюдаемой и управляемой? Увидеть паттерны побед и поражений. Связать их с решениями, людьми, продуктами и процессами. А затем проверить, действительно ли изменения повышают способность компании побеждать. Из этого у меня постепенно начала складываться онтология и методология будущего инструмента. Хочу однажды собрать диагностическую систему для собственников и руководителей компаний, которая выявляет причины побед и поражений, связывает их с решениями, людьми, продуктами и процессами и превращает накопленный опыт в проверяемые гипотезы для корректировки стратегии. А затем проверяет эти гипотезы на следующих решениях и результатах. Получается контур обратной связи между рынком, решениями компании и её стратегией. Ну круто же.