«Продажи не растут. Что не так с менеджером?» Иногда прежде чем искать проблему в сотруднике, стоит посмотреть на цифры и задать другой вопрос: А за что мы вообще платим деньги?

Недавно я столкнулась с показательным кейсом. Компания хочет увеличить продажи действующим клиентам, но реальные показатели сильно отличаются от запланированных. На первый взгляд логика действий вроде бы очевидная: база уже есть, отношения с клиентами выстроены - значит, нужно увеличивать глубину продаж, развивая каждого клиента. И будет всем счастье. Но фактическая динамика оказалась странной: клиентская база росла, а продажи практически не менялись. Руководитель недоволен: - Менеджеры недостаточно работают с действующими клиентами.

Начинаем разбираться. И обнаруживаем интересную конструкцию в мотивации. За открытие нового клиента менеджер получаеи хороший бонус.(% за открытие и % за отгрузку) А за расширение продаж действующему клиенту - значительно меньший % Что происходит? Менеджер вполне рационально считает: новый клиент = усилия, но денег больше. А развитие существующего клиента требует времени, переговоров, анализа потребностей, дополнительных предложений… И приносит существенно меньший бонус. Руководитель говорит: «Нам нужно работать глубже с действующей базой». А система мотивации говорит сотруднику: «Лучше ищи нового». И сотрудник просто оптимизирует своё поведение под систему вознаграждения. Это важный управленческий момент.

Поэтому, когда показатели не сходятся с ожиданиями, я бы прошлась по всей цепочке: БИЗНЕС-ЦЕЛЬ → НУЖНОЕ ПОВЕДЕНИЕ → KPI → ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ → ФАКТИЧЕСКИЙ РЕЗУЛЬТАТ

И задала бы пять вопросов: 1. Какой результат нам действительно нужен? Не «больше активности», а конкретный бизнес-результат. 2. Какое поведение сотрудника должно этот результат обеспечить? Что он должен делать чаще, реже или иначе? 3. Что мы сейчас измеряем? Совпадают ли наши показатели с тем, что действительно важно бизнесу? 4. За что мы вознаграждаем? Что финансово выгоднее сотруднику: делать то, что нужно бизнесу, или то, что быстрее закрывает его KPI? 5. Какое поведение система фактически стимулирует? Вот этот вопрос часто даёт самый неожиданный ответ. Потому что сотрудник может быть компетентным, мотивированным и очень активным. И при этом идеально выполнять неправильную для бизнеса стратегию. А потом руководитель удивляется: «А где результат?!» Но сотрудник слышит не только руководителя. Он очень внимательно «слышит» ещё и систему: что измеряют → за что хвалят → за что платят. И если эти сигналы противоречат друг другу, сотрудник будет ориентироваться на то, что реально влияет на его личный результат. Поэтому иногда прежде чем отправлять сотрудников на очередное обучение, стоит проверить: не обучаем ли мы людей делать то, за что система всё равно не вознаграждает?

И ещё более неудобный вопрос: Не создали ли мы сами KPI, который приводит бизнес совсем не туда, куда хотели?