Говорят, с возрастом люди становятся ленивее.

Согласна, с одной оговоркой: единственная теория, которую я разделяю на сто процентов, — бережливое производство.

Мне претит мысль заставлять человека работать быстрее и дешевле.

Главный вопрос: что именно мы называем эффективностью?

В управленческой практике её часто подменяют производительностью. Больше операций, меньше людей, короче сроки — показатели растут, значит, процесс считают эффективным.

Только можно быстро, дёшево и с самоотдачей производить результат, который никому не нужен.

Подготовить отчёт, который никто не прочитает. Провести совещание, после которого ничего не изменится. Автоматизировать лишнюю операцию и гордо посчитать сэкономленные минуты.

Хорошо бы сначала оценить, достигается ли результат, ради которого существует процесс.

И только затем — эффективность: соотношение результата к затратам.

Но эту последовательность часто переворачивают. Сначала сокращают время, расходы и людей, а потом выясняют, сохранился ли сам результат.

Человечество давно пытается организовать труд рационально.

Тейлор искал лучший способ выполнения операции. Форд соединил операции в массовый поток. В России Гастев и Центральный институт труда изучали движения, рабочее место и формирование навыка.

Послевоенная Toyota решала другую задачу: небольшой рынок требовал разных моделей, а держать запасы компания не могла.

Так появилась Toyota Production System.

Just-in-time: производить только нужное, когда нужно и в необходимом количестве.

Jidoka: при отклонении человек или машина останавливают процесс, чтобы дефект не размножался.

Несколько минут простоя сегодня — потеря производительности, но завтра они могут предотвратить выпуск сотен дефектных изделий.

Тайити Оно выделил семь производственных потерь: — перепроизводство; — ожидание; — лишняя транспортировка; — избыточная обработка; — запасы; — ненужные движения; — дефекты и переделка.

Позднее добавили восьмую — неиспользованный человеческий потенциал.

Она возникает, когда квалифицированный специалист занят примитивной работой.

Когда решения принимают без тех, кто знает процесс. Когда человеку разрешено исполнять, но не замечать и исправлять.

Он может быть занят весь день.

Но занятость ресурса и эффективность системы — не одно и то же.

Бережливое мышление начинается с определения ценности: что нужно клиенту и какой результат решает его задачу.

Затем нужно увидеть весь поток создания этой ценности, обеспечить движение по реальной потребности и постоянно совершенствовать процесс.

Действия внутри потока разделяют на три группы.

Первые создают ценность.

Вторые ценности не создают, но пока необходимы — например, из-за требований законодательства или устройства технологии.

Третьи не создают ценности и могут быть устранены.

Однако в управленческой практике бережливость быстро превратилась в сокращение затрат. А самым заметным и измеримым видом затрат оказались люди.

Вместо изучения процесса стали сокращать исполнителей.

В такой логике качественное изменение процесса не рассматривается. Руководство знает, как прежнюю работу выполнить меньшим числом людей, но не знает, как использовать высвободившиеся силы: повысить качество, предупреждать ошибки, развивать продукт или создавать новую ценность.

Поэтому человек остаётся в расчёте статьёй расходов, а не источником развития системы.

Сокращение даёт экономию сразу. Последствия проявляются позднее: перегрузка, снижение качества, потеря знаний и рост операционных рисков.

Так борьба с потерями сама начинает производить потери. А неиспользованный человеческий потенциал никуда не исчезает — его просто удаляют вместе с человеком.

И, возможно, с возрастом люди действительно становятся ленивее.

Просто видят, сколько сил уходит на выполнение лишней работы и исправление последствий чужой «эффективности».

И уже не хотят в этом участвовать.

#бережливоепроизводство #эффективность #управлениепроцессами #человеческийпотенциал #управлениеперсоналом #ИИ