В психологии есть три реакции на угрозу: бей, беги, замри. Команды реагируют так же. А как им реагировать? Ведь команды или организации –это люди. Про «бей» и постоянные конфликты, и «беги», выражающуюся в текучке, руководители обычно знают. А «замри» часто принимают за лень, непрофессионализм илиотсутствие мотивации и это самая незаметная и самая дорогая реакция, в том числе для тех, ради кого вы существуете как организация. В 2019 году меня пригласили руководить системой строительных заказов в городе N. К этому моменту организация уже жила в очень непростом режиме. Сроки сорваны, объектов много, жители недовольны, контрольно-надзорные органы держат ситуацию в постоянном внимании, подрядчики не понимают, что делать. За предыдущие три года было выполнено около 300 ремонтов домов из полутора тысяч. На старте казалось, что главное сейчас: найти виноватых, усилить контроль, провести ещё несколько жёстких совещаний и написать понятную дорожную карту. Карта была. Таблиц было немерено. Отчёты тоже были и все непременно в стандартизированной форме. На каждом совещании люди подробно рассказывали, что происходит. Но я отчётливо слышала, что не происходит. Не происходил сдвиг в выполнении работ, который непосредственно влиял на состояние и удовлетворённость жителей. Представьте: в вашем доме наконец начали ремонтировать крышу. Она давно протекала, и вы ждали этого ремонта. Пришли люди, привезли  материалы, разобрали кровлю и исчезли. Их нет в дождь. Их нет и в другие дни. Раньше была плохая крыша, но была. А сейчас её нет. В квартирах всё залито, любимые вещи портятся, а дом превращается в подобие болота. Какое у вас будет состояние? А там, в кабинетах, люди в очередной раз собрались и не могут принять решение, кто будет платить за экспертизу или какую водосточную систему ставить. Все заняты чтением новых нормативов и стандартов, обсуждениями, прояснениями и походами между инстанциями. А крыша всё ещё открыта. Работа не двигается. Это и есть состояние, которое я называю «замереть». Сначала мне хотелось всех уволить. Со всеми расторгнуть договоры. Но потом я поняла, что система просто привыкла за долгий период к такому формату работы. Что-то происходило внутри системы, что заставило этот большой, умный организм заморозиться. Сначала я сама предлагала решения, потому что кто-то должен был показать, что здесь вообще можно предлагать, спорить по существу и быстро собирать законный вариант. Строительный объект невозможно сделать, не придерживаясь норм и правил. Хотя нет. Сделать можно, но можно потом оказаться за сомнительные решения в местах не столь отдалённых. Позднее я стала всё чаще спрашивать у всех, кто был задействован в процессе: «Какие у вас есть варианты? Что нужно от меня, чтобы решение состоялось?»  Спустя пару месяцев люди, которые были заморожены, ожили. Стали что-то инициировать, предлагать, делать. Фокус будто сместился с решения процедурных вопросов на результат. Предположу, что раньше любая инициатива оборачивалась против команды. К сожалению, я так и не выяснила, что именно произошло в системе до моего появления. Я вспоминаю свой старт в этой системе с ужасом. Но период оживления и момент ухода (я переехала в другой город) вспоминаю с огромным теплом. Передо мной постепенно открылись профессионалы своего дела: ответственные, умные, вовлечённые, очень радеющие за результат. Они не были наняты вместо прежней команды. Они всё это время были там. Просто слишком долго работали в системе, в которой безопаснее было не двигаться. Порой системе не нужен ещё один отчёт, ещё одна таблица или ещё одно жёсткое совещание. Ей нужно пространство для дыхания и людям нужно вернуть веру в то, что их действия, вопросы и решения действительно что-то меняют. В той ситуации я действовала одновременно как руководитель, и, который имеет навыки психотерапевтической деятельности: