Мне предложили рассказать, как я управлял сетью в 21 регионе, и я пообещал сделать пост.

В компании, где я был исполнительным директором было несколько десятков магазинов в регионах, которыми собственник управлял отдельно. Это работает в одном городе, но распределенная сеть упирается в возможности одного человека.

Встала задача перестроить управление под масштабирование, так как планировали увеличить сеть более, чем в 2 раза.

При решении данной задачи я опирался на следующие несколько вещей: -управленческие слои -делегирование полномочий и ответственности -согласованность целей через планирование -модель компетенций для сотрудников -единые операционные стандарты и kpi -контроль операционных процессов -управленческие ритмы -управление отклонениями -управленческие слои

Я поменял оргструктуру и ввел директоров дивизионов, им подчинялись директора регионов, а тем директора магазинов. Позже передал управление директору по рознице: я-директор по рознице-директора дивизионов-директора регионов-директора магазинов

-делегирование полномочий и ответственности

У каждого уровня своя ответственность, полномочия, KPI и процессы. Директор дивизиона не должен управлять через голову регионального директора, а директор по рознице разбираться, почему не выполнен план у отдельного продавца.

Если верхний слой спускается на два-три этажа ниже, значит один из уровней плохо выполняет свою функцию.

-согласованность целей через планирование

Сотрудники не только отвечают за план продаж, но и сами его планируют. Директор магазина защищает план перед регионом, регион перед дивизионом, тот перед директором по рознице.

Учитываются потенциал региона, бенчмарки, планы по открытиям, ремонты, внешние и внутренние факторы роста.

Таким образом, план идет снизу вверх, что снимает отторжение у менеджмента. На каждом уровне он проходит через фильтры факторов влияния.

-модель компетенций для сотрудников

Модель компетенций позволила привести команду к единым правилам кросс командного взаимодействия и ценностям. Определить корпоративные и управленческие компетенции.

-единые операционные стандарты и kpi

Нельзя управлять сетью, если каждый регион объясняет результат по-своему, поэтому внедрили сквозные KPI: от компании до магазина. Разговор строится не вокруг «рынок сложный», «людей не хватает», «особенный регион», «плохая погода» и т.д., а вокруг отклонений.

В качестве KPI использовались: план продаж, качество процессов, ведение CRM системы, оценка тайных покупателей.

-контроль операционных процессов

Для контроля ввели менеджеров-контролеров, которые инкогнито приезжали и проводили аудит по чек листам. Менеджер-контролер бывал в магазине не менее раза в три месяца, а в приоритетных раз в месяц. В обязанности входили и функции супервайзинга - наблюдать за продажами, разбирать работу сотрудника и давать обратную связь.

Также, в их зону ответственности входило проведение инвентаризаций и кассовой дисциплины.

-управленческие ритмы

Для распределённой компании важна предсказуемость коммуникаций. Каждый понимал что контролирует ежедневно, что разбирается еженедельно, что выносится выше. Использовалась единая отчетность и KPI.

-управление отклонениями

Руководителю не нужно одинаково глубоко заниматься всеми магазинами. Если магазин выполняет KPI, процессы в целевых значениях, команда стабильна, вмешиваться не нужно. Также для региона и дивизиона. Фокус там, где отклонения.

Региональный руководитель разбирает причину, если проблема за пределами полномочий или повторяется, она поднимается выше.

Таким образом наверх приходит не весь массив информации, а то, что требует решения.

Если магазин не выполняет показатель, следующий уровень должен понять причину и принять решение или эскалировать выше.

Итог:

Сеть, на примере которой, я описал подход выросла более, чем в два раза без кредитных средств, трансформировалась в омниканальный ритейл и стала лидером категории в России. Если вам понравился кейс и перед вами стоит задача масштабирования, пишите мне, познакомимся и найдем точки соприкосновения.

Масштабируйте систему управления, а не себя!