Почему обучение руководителей так часто не работает

День сурка в обучении руководителей выглядит примерно так: компании вкладывают серьёзные деньги и время, проводят тренинги, запускают курсы — а поведение руководителей меняется слабо. Через пару месяцев всё возвращается на круги своя.

Для себя я выделяю три главные боли, почему так происходит:

Боль первая. Деньги и время уходят не туда.

Все знают модель 70-20-10.  70 % — обучение на рабочем месте (реальные задачи, проекты, расширение ответственности).  20 % — социальное обучение (менторинг, коучинг, обратная связь, обучение у коллег).  10 % — формальное обучение (тренинги, курсы).

Именно так взрослые люди реально развивают управленческие компетенции. Максимальный эффект дают практика и работа с реальными кейсами под сопровождением.

Но на практике распределение ресурсов выглядит с точностью до наоборот. Львиная доля бюджета уходит именно на те самые 10 % — внешние тренинги, корпоративные программы, онлайн-курсы. По данным исследований 2025 года, российский рынок корпоративного обучения оценивается примерно в 91 млрд рублей, из которых около 23 млрд приходится на развитие топ-менеджеров. И значительная часть этих денег продолжает уходить в формальные форматы.

Менторинг и коучинг часто живут «по остаточному принципу» или силами внутренних экспертов, которые и так перегружены. А самое эффективное — обучение через реальную работу — вообще редко воспринимается как полноценная инвестиция. Его просто «и так все делают».

В итоге мы получаем классический парадокс: больше всего ресурсов тратим на то, что даёт наименьший долгосрочный эффект.

Боль вторая. Руководители почти не получают обратную связь.

Поведение лучше всего корректируется через обратную связь. Особенно честную и регулярную.

Но руководители получают её редко. Сотрудники часто боятся говорить напрямую — особенно о том, что не работает в управлении. Коллеги того же уровня тоже предпочитают не лезть. Вышестоящие руководители либо слишком заняты, либо сами избегают сложных разговоров.

В результате управленец остаётся наедине со своими зонами роста. И чем выше позиция, тем крепче эта «крепость одиночества». Человек может годами не знать, что его стиль постановки задач демотивирует команду, что обратная связь получается слишком жёсткой или, наоборот, слишком размытой, что он забирает слишком много на себя.

Без внешней зеркальной поверхности расти крайне сложно.

Боль третья. Навыки очень быстро утрачиваются.

Спортивную форму, которую ковали год, можно заметно потерять за пару недель без тренировок. Английский забывается, если им не пользоваться. Управленческие навыки ведут себя так же.

Если руководитель ставит сложные задачи, проводит серьёзные разговоры об оценке или даёт развивающую обратную связь раз в квартал (а то и раз в год), навык неизбежно проседает. Мозг и привычки возвращаются к более простому и знакомому режиму.

Как писал классик: чтобы просто оставаться на месте, нужно постоянно бежать. С управленческими компетенциями то же самое. Разового обучения катастрофически недостаточно. Нужна регулярная практика и постоянная поддержка.

Что из этого следует:

Пока компании будут вкладывать основной ресурс в теорию, оставлять руководителей без регулярной обратной связи и считать развитие разовым мероприятием — эффект будет скромным.

Рабочая система развития управленцев выглядит иначе:  - Меньше красивых тренингов «для галочки» - Больше работы с реальными задачами - Системный менторинг и коучинг  - Регулярная обратная связь (в том числе снизу) - Понимание, что навык нужно поддерживать постоянно.

Иначе мы продолжим учить руководителей теории «не мешать хорошим людям работать», а на практике они будут возвращаться к старым привычкам уже через несколько недель.