Как распознать токсика-руководителя, прежде чем нанять его

Последние дни лета дарят нам отличную погоду, не важно на Сахалине вы или в Москве (или в прочих прекрасных местах), а мы в субботней рубрике #сережазаваспочитал изучаем затейливую статью на тему руководителей-токсиков.

Стандартное собеседование плохо защищает от токсичных лидеров. Более того, некоторые черты, которые потом разрушают команды, на интервью могут выглядеть как преимущества: уверенность, харизма, умение эффектно рассказывать о собственных достижениях. Авторы приводят собирательный кейс руководителя, который прекрасно прошёл интервью, но после найма начал игнорировать чужое мнение, присваивать заслуги и болезненно реагировать на обратную связь. В итоге сотрудники уходили, отношения портились, а доверие к нанявшему его CEO пострадало.

Исследования, на которые ссылаются авторы, показывают, что токсичное лидерство влияет не только на атмосферу, но и на удовлетворённость работой, вовлечённость, производительность и креативность. При этом искать клинические диагнозы или проводить сложное психотипирование не нужно. Гораздо полезнее оценивать межличностные навыки так же системно, как технические. Авторы предлагают шесть шагов.

1. Ещё до интервью понять, какое именно поведение требуется в этой роли. Для этого стоит поговорить с будущими коллегами кандидата, подчинёнными и внутренними заказчиками: где особенно важны сотрудничество, умение объяснять сложное, принимать чужую экспертизу и не навязывать решения. 2. Заранее подготовить вопросы не про успехи, а про неудачи, зависимость от других и ситуации, где кандидат оказался неправ. Например: «Расскажите о провалившемся проекте. Каков был именно ваш вклад в провал?», «Кто был с вами не согласен и чем это закончилось?», «Когда член команды оказался прав, а вы - нет?», «Как вы развивали конкретного сотрудника?». Гипотетические кейсы хуже: важнее узнать, как человек реально действовал. 3. Заранее определить, как выглядит хороший и тревожный ответ. Хороший кандидат способен конкретно признать свой вклад в ошибку, назвать, чему научился, и объяснить, как восстанавливал отношения с затронутыми людьми. Красные флаги - перекладывание вины на обстоятельства и других, отсутствие собственных ошибок, история в духе «все провалились, а я спас», неспособность назвать вклад коллег или внятно рассказать о развитии подчинённых. 4. Не останавливаться на первом красивом ответе. Если человек рассказывает, как спас проект, спросите: кто ещё помог? Кто был вторым главным героем? Что именно сделал этот человек? Как чувствовала себя команда? Если кандидат всё время говорит абстрактное «мы», но не способен назвать конкретных людей и их вклад, это может быть признаком привычки присваивать успех себе. 5. Разделить техническую и межличностную оценку. Чем сильнее кандидат впечатляет профессионально, тем легче закрыть глаза на проблемы в поведении. Техническую часть полезно отдавать экспертам, близким к самой работе, а нанимающему руководителю — отдельно оценивать лидерство и взаимодействие. Для руководящих ролей межличностные способности должны весить как минимум не меньше технической экспертизы. 6. Проверять выводы по нескольким источникам. Одно интервью может показать человека в необычно хорошем или плохом состоянии. Гораздо надёжнее повторяющиеся сигналы от нескольких интервьюеров и рекомендателей. При проверке рекомендаций авторы советуют спрашивать, как кандидат взаимодействовал с коллегами и подчинёнными, были ли проблемы на стыках функций и наняли бы его снова.

Главная мысль статьи: при найме руководителя опасно влюбляться в его достижения и героические истории. Важно смотреть не только на то, чего человек добился, но и на след, который он оставляет после себя - в командах, отношениях и культуре.

Всем хороших выходных 🤗