Сегодня работали с командой руководителей. Запрос звучал так: «Как мне научиться видеть, где я беру на себя работу сотрудников?» Запрос простой, но за его решением стоит большая внутренняя работа руководителя. Мы начали с того, что разобрали, как сейчас вообще выглядит проблема и в чем она заключается. Оказалось, что почти половину рабочего времени руководитель тратит на решение задач своих сотрудников. Но сам руководитель не видел эту ситуацию под таким углом. Ему казалось: «Я же помогаю сотруднику. Я лучше знаю. Я быстрее сделаю». И вроде бы помощь. А по факту — медвежья услуга. Потому что в этот момент руководитель забирает у сотрудника возможность самому разобраться, принять решение и научиться.

Что происходит дальше? Руководитель постепенно становится самым классным исполнителем и суперменом, который может решить любой вопрос. А сотрудник не растет, не учится принимать решения и постепенно привыкает приносить руководителю не только проблему, но и ответственность за ее решение. И в итоге руководитель превращается в восьмирукого Шиву, который держит на себе всё и постепенно приближается к выгоранию.

Мы разобрали самые частые ситуации, в которых руководитель включается в решение вопросов сотрудников. И увидели несколько причин, почему это происходит: — руководитель не проясняет для себя, в чем на самом деле проблема, с которой пришел сотрудник; — дает готовое решение вместо того, чтобы помочь сотруднику увидеть варианты; — не готов тратить время на развитие необходимых сотруднику навыков; — не умеет задавать открытые вопросы, которые помогают расширить картину и руководителю, и сотруднику.

Мы в игровой форме прошлись по разным сценариям и ситуациям. Разобрали типовые ошибки руководителя и нашли варианты, как действовать иначе. Но это только первый шаг. Потому что новый способ управления невозможно просто понять головой. Его нужно тренировать. И первое время руководителю действительно придется тратить больше времени. Не дать готовый ответ. Не сделать самому. Не сказать: «Да что тут думать, делай вот так». А остановиться и задать вопрос. Помочь увидеть варианты. Дать человеку подумать. И иногда выдержать паузу, когда очень хочется самому всё решить.

В короткой перспективе это сложнее. Но дальше происходит самое интересное. Сотрудники становятся самостоятельнее. Увереннее. Ответственнее. Начинают сами искать решения и проявлять инициативу. А у руководителя постепенно освобождается время для своей настоящей работы — не быть самым быстрым исполнителем в команде, а развивать людей и создавать условия, в которых команда может работать сильнее без постоянного участия руководителя.

И, пожалуй, это одна из самых сложных вещей в управлении: перестать быть человеком, который всегда может решить проблему, и стать человеком, который помогает другим научиться решать ее самостоятельно.

Любые изменения начинаются с себя. Пожалуй, это самое главное, что нужно принять любому руководителю.

💬 А вы замечаете за собой моменты, когда становитесь суперменом в своей команде?