Когда сотрудник не даёт нужный результат, одна из первых идей — поменять ему премию. Сделать так, чтобы деньги сильнее зависели от результата.

Иногда это действительно помогает. Но только когда проблема была в стимуле.

Если человек отвечает за срок, а приоритеты ему меняют несколько раз по ходу работы, премия за соблюдение срока мало что изменит. Если KPI требует одного, а руководитель каждый день спрашивает другое, сотрудник довольно быстро поймёт, на что ориентироваться на самом деле. И новая система мотивации может сделать ситуацию ещё хуже.

Люди учатся делать то, что измеряется и оплачивается. Снабжение можно премировать за низкую цену закупки — и получить дешёвого поставщика с плохими сроками. Продажи — за выручку, а потом разбираться со скидками, маржой и дебиторкой.

Сотрудники при этом могут совершенно честно выполнить установленные показатели. Просто компании от этого лучше не стало. Перед изменением схемы оплаты я бы сначала разобрал несколько последних случаев, где человек «недоработал».

Что конкретно он должен был сделать иначе? Мог ли он реально повлиять на результат? Хватало ли ему полномочий? Не конфликтовали ли между собой требования разных руководителей? Можно ли выполнить показатель и одновременно ухудшить общий результат?

Эти вопросы часто дают больше, чем новая таблица с процентами премии.

Если после разбора выясняется, что сотрудник понимал задачу, мог принять нужное решение, имел необходимые ресурсы и всё равно сознательно не сделал — тогда вопрос мотивации действительно есть.

А если результат зависел не от него, правила менялись по ходу работы или один показатель заставлял портить другой, повышать премию бессмысленно.

Сначала надо исправить управление.