Сильный руководитель не лезет во все решения. Но знает все, что происходит

В моей карьере было много разных руководителей.

Были очень сильные. Были откровенно слабые.

Но сегодня хочу рассказать об одном человеке, который, по сути, сформировал мое управленческое мышление и понимание того, что такое эффективное руководство командой.

Я давно считаю, что компания и ее команда редко бывают сильнее первого лица.

То же самое с подразделением.

Руководитель департамента во многом определяет, каким будет сам департамент, как люди будут взаимодействовать между собой, как будут принимать решения и насколько вообще эта система способна развиваться.

Руководитель должен быть хотя бы на шаг впереди своей команды.

Иначе в какой-то момент система просто начинает стагнировать.

Один из самых сильных руководителей в моей практике был вице-президентом крупной структуры.

Он прошел путь практически с первой линии до вице-президента, около десяти управленческих ступеней.

Очень хорошо понимал техническую, финансовую, экономическую и коммерческую стороны бизнеса, потому что фактически рос вместе с этим бизнесом и проходил через его основные трансформации.

Но когда он стал первым лицом, он не пытался оставаться главным экспертом по каждому вопросу.

За годы наблюдения за его работой я для себя выделил три вещи, на которых строилась его роль.

Первая - внешний контур.

Отрасль, государство, бизнес, отношения вокруг компании. Все, что определяет возможности ее развития и положение на рынке.

Вторая - сама система управления. Как выстроена мотивация. Какая задана планка. Как работает кросс-функциональное взаимодействие.

Причем это была не та планка, к которой людей нужно было постоянно подталкивать.

Люди сами хотели ее достигнуть и перепрыгнуть.

Третья - отношения и влияние внутри корпорации и отрасли.

Когда ты работаешь в его команде, ты понимаешь, что находишься рядом с сильным, влиятельным и успешным руководителем. И это тоже очень сильно влияет на уровень команды.

При этом он практически никогда не лез в управленческие решения своей топ-команды.

Но он всегда понимал, что происходит.

И это, пожалуй, одна из вещей, которую я до сих пор использую в своей практике.

У него была очень четко выстроена система опережающих и результирующих показателей.

Опережающие показатели, которые в итоге влияют на конечный результат, были встроены в ежедневный, еженедельный и ежемесячный ритм управления.

Без бесконечных объяснений и длинных отчетов.

Есть борд. Ты смотришь на него и сразу понимаешь ситуацию.

Причем важно, чтобы все, кто имеет отношение к этому показателю, понимали его одинаково.

Вторая зона, куда он действительно глубоко включался, это крупные проекты.

Проекты с большими финансовыми вложениями, большой ответственностью, иногда с огромным эмоциональным напряжением внутри команды.

Там он уже становился ментором, помощником, иногда двигателем проекта.

Но не забирал управление у человека, который за этот проект отвечал.

За счет четко выстроенных показателей он мог постоянно понимать, что происходит в бизнесе, при этом не превращая себя в диспетчера сотен операционных задач.

И, наверное, самое сильное, что я видел в его работе, это отношение к людям.

Он очень точно видел потенциал человека.

И если видел, что ты можешь больше, давал тебе возможность это доказать.

Поэтому люди рядом с ним постоянно учились, искали новые инструменты, новые решения, новые знания.

Нетривиальный подход к задаче постепенно становился частью культуры.

Сегодня этот человек, придя в одно из самых слабых направлений крупного холдинга, за несколько лет вывел его на первое место.

Получил признание на уровне президента страны и отраслевого министерства, стал кандидатом экономических наук.

Но для меня показатель его силы даже не только в этом.

После таких руководителей остаются люди.

Люди, которые сами становятся сильными руководителями и потом строят уже свои команды.

Наверное, именно поэтому я до сих пор считаю его одним из людей, которые сильнее всего повлияли на мое понимание управления.