Для меня это один из ключевых принципов руководства командой.

Когда проект успешно завершён, легко связать результат с работой руководителя: он выстроил процессы, договорился с бизнесом, принял важные решения. Но сам продукт в конечном итоге создаётся руками команды.

Разработчики реализуют решения. QA обеспечивает качество. Аналитики работают с требованиями. Каждый участник вкладывает свои знания, время и ответственность.

Задача тимлида — создать условия, в которых всё это складывается в общий результат. Поэтому я не считаю правильным, когда руководитель присваивает себе основные достижения команды. Если команда добилась результата — это прежде всего её результат.

Роль руководителя в этот момент — не забирать признание, а правильно его распределять: показать вклад людей, дать им возможность получить заслуженную оценку и поблагодарить за проделанную работу.

Это важно не только из чувства справедливости. Когда человек видит связь между своим вкладом и результатом команды, он понимает, что его работа действительно имеет значение. Это влияет на вовлечённость, мотивацию и готовность брать на себя ответственность.

Если же все достижения регулярно присваивает руководитель, у команды постепенно исчезает ощущение авторства: «Мы сделали, а признание получил руководитель». В такой среде сложнее ожидать инициативы, самостоятельности и желания брать на себя дополнительную ответственность.

Для меня поэтому признание вклада команды — это ещё и инструмент развития команды. Когда люди получают заслуженное признание, они становятся заметнее для бизнеса, растут профессионально и постепенно учатся самостоятельно отвечать за результат.

А задача тимлида — не быть самым заметным человеком в команде, а делать заметнее саму команду.

С неудачей ситуация обратная.

Если команда не справилась, сорвала сроки или допустила серьёзную ошибку, первое желание может быть найти конкретного виноватого. Но для Team Lead этого недостаточно.

Нужно задать себе другие вопросы: — Насколько чётко была поставлена задача? — Были ли понятны ответственность и ожидаемый результат? — Хватало ли команде компетенций и ресурсов? — Были ли определены контрольные точки? — Видел ли руководитель риски и реагировал ли на них вовремя? — Мог ли сотрудник вовремя сообщить о проблеме?

Если команда системно сталкивается с проблемами, это повод анализировать не только действия отдельных людей, но и организацию работы команды. Конечно, сотрудники несут ответственность за свои решения и ошибки. Делегирование не означает, что руководитель отвечает абсолютно за всё вместо команды.

Но именно Team Lead отвечает за то, как устроена работа команды, насколько понятны правила, как принимаются решения и как управляются риски.

Поэтому для меня принцип выглядит так: Успех — отдаём команде. Проблемы — сначала разбираем свою работу как руководителя.

Это не про то, чтобы руководитель всегда был виноват. Это про другое: не использовать власть для присвоения достижений и не использовать её для поиска виноватых. Вместо этого — создавать условия для результата и брать ответственность за то, что действительно находится в зоне влияния руководителя.