Экономия на отдельной операции ещё не означает улучшения всего процесса. Работник тратит меньше времени, подразделение быстрее закрывает этап, локальный показатель улучшается.

Но не всякое ускорение части процесса ускоряет процесс целиком.

Представим: подразделение автоматизировало заявки и передаёт их дальше быстрее. Если следующий участник проверяет каждую вручную, улучшение создаст новую очередь.

Первый участок отчитается об экономии, второй получит растущий объём работы, а конечный получатель не заметит изменений в сроке результата.

Иногда удобство одного подразделения создаёт работу другому. Отправителю проще передать необработанные данные, а получателю приходится очищать их и выяснять значение полей.

Локально операция стала быстрее. В масштабе всей организации трудозатраты просто переместились - а иногда даже выросли.

Если подразделения оцениваются по скорости своего этапа, возникает стремление передать задачу дальше, не заботясь о качестве входа.

Именно здесь проявляется ограничение инициативы снизу. Автор улучшения хорошо видит собственную операцию, но не всегда знает, что происходит с результатом дальше. Поэтому прототип или пилот нужно обсуждать не только с непосредственным пользователем, но и с участниками соседних этапов.

Перед улучшением полезно посмотреть на один шаг назад и вперёд:

- откуда поступают входные данные; - кто использует результат; - изменится ли нагрузка на соседние этапы; - не появятся ли дополнительные проверки и исправления; - сократится ли время всего процесса от запроса до результата.

Иногда медленный этап - проблема, а иногда защитный фильтр: выявляет ошибки и останавливает некорректные решения. Ускорять или исключать его без понимания функции опасно. Проверить эту функцию можно ограниченным обратимым экспериментом.

Поэтому единицей улучшения лучше считать не отдельное действие и даже не работу конкретного подразделения, а путь до полезного результата для конечного получателя.

Для этого у процесса должен быть кто-то, кто видит его целиком. Не обязательно отдельная должность, но должна существовать ответственность за сквозной результат. Иначе каждое подразделение будет рационально улучшать собственный участок, а возникшие между участками потери останутся ничьими.

Локальное изменение улучшает процесс, если полезный результат становится лучше, а время, суммарные трудозатраты, качество и риски на соседних этапах не ухудшаются неприемлемым образом.

Приходилось ли вам видеть, как успешная оптимизация одного участка создавала проблемы на следующем? Есть ли в вашей организации человек, способный оценить результат процесса целиком?