Вы когда-нибудь изучали иностранные языки? Во многих из них есть continuous, длящееся время: оно бывает в прошлом, настоящем и будущем: действие происходило, происходит или будет происходить. В русском языке, такой формы нет, но есть особая управленческая форма повествования: Решаем.

Считаем.

Организовываем.

Прорабатываем.

Согласовываем.

Взаимодействуем.

Формируем.

Направляем.

Контролируем.

Ведём работу. Все эти глаголы создают впечатление, что процесс идёт и иногда он действительно идёт. Но если команда начинает говорить преимущественно в этой форме, возникает вопрос: а она вообще понимает, куда идёт, зачем туда идёт и как поймёт, что пришла? Несколько лет назад я уже работала в другом городе. На совещании обсуждали организацию сбора дебиторской задолженности. Пригласили подрядчика, который занимался сбором платежей. Он очень уверенно рассказывал, что они делают. Подают заявления в суд.

Получают судебные приказы.

Направляют их в ФССП.

Ждут поступлений. Всё вроде правильно и даже зацепиться не за что. Но у меня от таких речей всегда возникает странное ощущение, - будто  водят по болоту, мягко успокаивая, убаюкивая бдительность. Я попросила дать мне информацию: сколько денег реально поступило по этим судебным приказам за три года работы. Оказалось, что это 2,6 миллиона рублей при задолженности 86 миллионов. Или чуть больше 3%. И вот тут переговоры развернулись в другое русло. В тот момент, когда цифры были озвучены, все будто встрепенулись, посмотрели друг на друга, кто-то втянул шею в плечи, кто-то лукаво улыбнулся, а кто-то кинул ручку на стол, в воздухе повисло напряжение. Так действует отрезвляющая реальность. Дело в том, что главный показатель работы по взысканию задолженности, это не количество поданных заявлений в суд. Не число судебных приказов. Не папка отправленных писем. И даже не красивый отчёт о том, что «работа с должниками ведётся». Главный показатель, это деньги, которые поступили. Судебный приказ, это бумага. Если не отслеживать, как он проходит по всем инстанциям, не взаимодействовать с приставами, не видеть зависшие дела, не работать со сроками, то это просто бумага с ограниченным сроком хранения, которая растворяется в кабинетах и офисах. А вместе с такими бумагами тают и деньги. Деньги, которые могут быть потрачены на ремонт домов. С терапевтической точки зрения команда оказалась не в бездействии, а в защитной активности. Большая задолженность, сложные судебные процедуры, зависимость от ФССП, риск неуспеха и ответственность за деньги создавали тревогу. Чтобы эту тревогу не чувствовать слишком остро, система ушла в привычные, понятные действия: подаём, получаем, направляем, ждём, контролируем. Процесс стал способом сохранить ощущение, что всё под контролем.  Мы вежливо прервали переговоры и разошлись, но встретились уже без подрядчика. Важно было действовать без обвинений. Но всем было понятно: нужно что-то менять. Мы сонастраивались и перестраивали взгляд на работу. Учились смотреть не на количество совершённых действий, а на результат этих действий. Коллеги предлагали варианты. Мы спорили. Пробовали. Ошибались. Меняли подходы. И постепенно сдвинули эту глыбу с места. Процент собираемости вырос, в том числе за счёт принудительного взыскания. Я не против процессов. Без процессов никуда. Но в управлении очень важно иногда остановиться и спросить: Мы сейчас что делаем? Мы получаем тот результат, ради которого всё это затеяли? Нас это продвигает? И чтобы эти вопросы не звучали как обвинение, важно создавать безопасное пространство для обсуждения. Пространство, в котором можно сказать: «Этот вариант не работает». Можно увидеть цифры, которые не хочется видеть. Можно предложить вариант, который ещё не проверен. Можно признать ошибку, не теряя достоинства и права участвовать в решении. Но при этом важно помнить: у организации всегда есть задача, которая должна быть решена. Процессы нужны, чтобы результат случился. Результат нужен, чтобы у процессов был смысл. Если мы слишком увлекаемся процессами, можно долго и очень убедительно работать, постепенно усыпляя себя словами: «Мы делаем. Мы решаем. М