Почти в каждой растущей компании однажды появляется Всеволод.

Когда-то он действительно прекрасно справлялся сам. Компания была меньше, задач было меньше, и выполнять их удавалось в разумный срок.

Потом компания выросла.

Но человеческий ресурс и время у Всеволода все те же.  Мы можем дополнительно сюда ввести желание самого Всеволода расти до управленца. Что разумно с учетом его значимости в компании. Но тогда надо кому-то от Всеволода часть функционала передать.

Кажется, решение очевидное – нанять человека.  Нанимаем.

И первые недели Всеволоду становится еще хуже.

Нужно объяснять. Отвечать на вопросы. Проверять. Где-то позволять человеку принять решение не совсем так, как принял бы сам Всеволод.

А Всеволод уже перегружен. Поэтому довольно быстро может появиться вывод:

«Кажется, мы взяли не того человека. Он не справляется».

И дальше есть несколько сценариев. В худшем — действительно начинают искать другого. Хотя совсем не факт, что со вторым не случится ровно то же самое. В более безобидном — новичку оставляют простые задачи. Что-то собрать, проверить, запросить, внести в таблицу. А решения по-прежнему принимает Всеволод.

И через три месяца компания обнаруживает довольно странную конструкцию: нанимали полноценного специалиста с уверенной зарплатой, а получили дорогого ассистента Всеволода.

Так как этого не допустить? И полноценно передать часть функций в компании?  Для начала выписать всё, что сейчас делает перегруженный сотрудник. Потом — что делают люди, которые с Всеволодом пересекаются по процессам (например, он ведет закупки товаров, а кто-то другой готовит документацию к товару для отдела продаж).

И только после этого определить Строгий список: какой конкретно функционал целиком переходит новому человеку. Причем не только от Всеволода.

Дальше я бы дала на передачу 21 день. Первая неделя — самая простая рутина. Вторая неделя — стандартные процессы (надо немного думать) Третья неделя — сложные задачи под контролем руководителя.

И для каждой задачи действует правило рассказал, как делаешь ➡️ сделали вместе ➡️ новичок сделал сам ➡️ проверил. Только после этого функцию можно считать переданной.

Потому что если задачу отдали и ушли — ее бросили. Дальше, до конца испытательного срока — одна встреча в неделю для разбора сложностей.

Плюс обязательно 5 показателей, которые новый сотрудник еженедельно отправляет руководителю.

И обязательно прописать границы полномочий (Что он решает самостоятельно? Что согласовывает? При какой сумме, риске или отклонении обязан остановиться и спросить?). Потому что передать ответственность — не значит выдать человеку ключи от склада со словами: «Ну теперь ты главный»…

Но… самое сложное здесь — психология перегруженного человека. Он уже работает на пределе. А новый сотрудник вначале загрузку увеличивает.  А новичок боится в десятый раз прийти с вопросом – уже неловко.

И вот здесь собственнику придется вмешаться и сказать Всеволоду:

Если провалится новенький, то это будет отчасти и твой провал, как руководителя, который не смог передать обязанности и показать способность к росту в управлении.

Можно сказать значительно мягче, выяснять кто действительно виноват.  И можно долго дискутировать, насколько способного человека приняли для замещения ряда функций (тема ответственности руководителя).  Но смысл я бы оставила именно таким.

Потому что выводить функционал из одного человека нужно до того, как он выгорел, устал или однажды просто решил уйти. И здесь мягкие меры редко работают.

Если не передать новому человеку не только задачи, но и ответственность, ничего принципиально не изменится. Сотрудник, на котором всё держалось, так и останется перегруженным и не вырастет в руководителя. А собственник так и останется зависимым от одного человека, который знает, решает и контролирует слишком много.

И чем дольше компания с этим живет, тем дороже однажды обойдется эта зависимость.