На старте бизнеса часто работает личный контроль. Основатель быстро принимает решения, участвует во всех важных вопросах и удерживает работу за счёт постоянного внимания.

Но затем появляются новые продукты, сотрудники и взаимосвязанные процессы.

Одно решение начинает влиять сразу на несколько направлений. А способ управления может остаться прежним.

Основатель нанимает сильных специалистов, но не всегда готов управлять людьми такого уровня. Приоритеты меняются в разговорах. Решения принимаются без понятного подхода. Сотрудники тратят силы не на совместную работу, а на адаптацию к стилю руководителя.

Компания уже изменилась, но если способ управления остался прежним, сильные специалисты начинают адаптироваться к основателю вместо того, чтобы развивать бизнес.

Проблема не всегда в недостатке талантов. Иногда компания просто выросла быстрее, чем управленческая способность основателя.

Прошлый успех может создавать ощущение, что прежний способ работы по-прежнему правильный. Но успех на одном этапе не гарантирует готовность к следующему.

Поэтому важен не только вопрос: «Можем ли мы нанять сильных людей?» Нужно спросить и другое: «Готовы ли мы управлять сложностью, которую создаёт их работа?»

Это означает развивать качество решений, координацию, приоритеты и сам подход к управлению.

Если сегодня все важные решения по-прежнему проходят через основателя, возможно, компания уже выросла, а система управления — ещё нет.

Компания изменилась. Изменился ли способ, которым ею управляют?