Самая дорогая информация в организации, это не та, которой нет. Самая дорогая информация, это та, которую уже знают, но ещё не принесли руководителю или собственнику. Типичная сцена на совещании. Руководитель с недоумением спрашивает: «Почему я узнаю об этом сейчас?». А в ответ слышит: «Мы надеялись решить сами». «Не хотели вас тревожить». «Нам сказали, что ситуация под контролем». «Думали, что справимся сами» и т.д. Все эти фразы могут быть правдой. Более того, они могут быть частью корпоративной культуры, в которой вопрос доводится до первого лица только тогда, когда все остальные уже не справились или у них не ресурсов для решения. Но есть вопросы, которые важно озвучивать сразу.  Проблема в том, что, пока люди надеются, проверяют, ждут и пытаются решить сами, плохая новость не стоит на месте. Она растёт. И это тоже важная управленческая дилемма: как не засыпать руководителя деталями, но при этом вовремя сообщить о чём-то действительно важном? Пример, строительная компания заходит на подряд и готовит банковскую гарантию в качестве обеспечения. Все специалисты в своей горизонтали отработали. Банк заверяет, что всё хорошо, но тянет с ответом. Тянет день. Тянет второй день! Угадаете, когда руководитель узнал, что проблема стала острой? Когда банк отказал. Контракт не удалось подписать, и замаячила перспектива включения в реестр недобросовестных контрагентов. Только это уже не новость, а счёт за то, что система слишком долго пыталась не тревожить сама себя. С терапевтической точки зрения организационное молчание редко возникает из воздуха. Если человек приносит плохую новость и получает в ответ раздражение, поиск виноватого, публичное унижение или вопрос: «А почему раньше не решил?», он быстро учится.  В следующий раз лучше сначала попробовать справиться самому. Потом ещё немного подождать. Потом уточнить.  А потом становится уже поздно. И дым от огня уже не прикрыть. Плохая новость превращается не в информацию, с которой можно работать, а в угрозу. В данном случае, угрозу деятельности компании и её деловой репутации. По какой-то причине люди выбирают не то, что полезно организации. Они выбирают собственное спокойствие. Поэтому то, как руководитель ставит вопрос после плохой новости, очень важно. Можно спросить: «Почему вы довели до этого?» И тогда следующая плохая новость придёт ещё позже. А можно спросить: «В какой момент вы впервые поняли, что это может стать проблемой? Что помешало вам рассказать? Как сделать так, чтобы в следующий раз мы узнали об этом раньше?» В этой серии вопросов есть шанс увидеть не крайнего, а точку, где система уязвима. Безопасность системы, да и организации в целом, зависит в том числе от возможности сотрудника принести проблему до того, как она стала катастрофой. Плохая новость не делает сотрудника плохим, а гонцу не отрубят голову за плохую весть, как в народной мудрости. Иногда плохая новость даёт организации единственный шанс стать умнее раньше, чем станет слишком дорого.