Один из моих любимых вопросов на интервью (с кем бы оно ни было: Jun, middle, senior и даже ТОП) – это про red flags, и звучит он примерно так: что может произойти такого в первые три месяца, что вы скажете «нет, ребят, вот так я работать точно не буду»? Конечно, все по-разному понимают этот вопрос, а я не даю никаких наводок, мол, про что это для тебя, - про то и отвечай. Но статистически большая часть кандидатов упоминает про непереносимость токсичной среды и недружелюбную атмосферу в команде. И это не зависит от синьорности роли или сферы деятельности, это то, что касается каждого. За свой опыт работы в HR я встречала разные корпоративные культуры, и да, вам не показалось, это не про какую-то отдельную часть культуры, это про нее саму, как целостную экосистему. Обилие и культивирование нездоровой конкуренции, поддержка негативной амбциозности, нежелание делиться знаниями с другими, тем более с младшими коллегами и много всего другого в этом ключе, разумеется, прикрытое ширмой громко провозглашенных и красиво сформулированных корпоративных ценностей на сайте компании, а возможно даже и как мантра произносимых на тимбилдингах (тяжелый случай)) – явление довольно частое. И это сложный случай, потому что диагностировать такую среду почти невозможно через стандартные опросы — они покажут хорошие цифры. Такую культуру можно назвать «двойная бухгалтерия»: «Мы за открытость»: правду не говорят, потому что за ней следуют последствия. «Мы команда»: внутри группки, подковёрные игры, борьба за ресурсы и обсуждения за спиной. «Ошибка – опыт»: за ошибку словесное порицание в лучшем случае или публичное разбирательство, а то и материальное наказание в виде лишения премии/части премии. «Мы заботимся о сотрудниках»: людей вообще не слышат, их проблемы игнорируются. «У нас прозрачная система мотивации»: бонусы раздают по принципу «свой-чужой» или близости «ко двору ЛПР». Тимбилдинги и ценности в такой среде — не инструмент развития, а фасад. Они создают иллюзию, что «у нас всё хорошо», и если вы не вписываетесь — значит, проблема в вас. Это газлайтинг на уровне целой компании. И вот вопрос «что делать?» напрашивается сам собой, заметьте вопрос «кто виноват?» мы затрагивать не будем, это и есть наш первый шаг в светлое будущее. Ответ очень прост: менять, вернее даже пересобирать корпоративную культуру. «И кто же должен это делать?» — спросите вы. Конечно, драйвер этой движухи HR. Именно HR видит всю картину: данные, сигналы, разрывы между словами и делами. HR знает, где болит, и у него есть инструменты, чтобы это лечить. Без активной позиции HR культура не сдвинется, она будет воспроизводиться сама собой, потому что людям страшно, а менеджеры не видят последствий. Но без поддержки первого лица HR будет биться головой о стену, ведь культура не меняется приказами снизу. И здесь важно: стена — это не приговор, а сигнал, что культура — это не проект HR, а общее поле. Пересборка касается каждого: руководители транслируют новые правила, сотрудники получают безопасные каналы для обратной связи, HR сопровождает процесс. Не потому, что мы все заодно, а потому что культура работает только тогда, когда в ней участвуют все.