Смотрю на это уже не первый раз руководитель рисует идеальную оргструктуру. Проходит два-три месяца и половина людей уже написала заявление, а те, кто остался, работают не по ролям, а как универсальные специалисты.

Начинается перекройка функционала, новые должностные инструкции, ещё одна идеальная схема. Через два месяца тот же результат.

И вот в чем проблема на мой взгляд руководить описывает роль через функции что делает, за что отвечает, кому подчиняется. Но в его собственной голове роль существует ещё и через ожидания про инициативность, про «сам разберётся», про скорость, с которой человек должен въезжать в контекст. Эти ожидания нигде не записаны и сотрудник узнаёт о них постфактум.

Оптика сотрудника: я делаю то, что написано в оффере и в описании роли, я не телепат.

Оптика руководителя: я же объяснял на словах, разве не понятно. Проблема в том, что «объяснял на словах» и «зафиксировал как договорённость» не одно и то же.

Часто структуру рисуют абстрактно вот роль аналитика, вот роль координатора, вот роль исполнителя. Красиво стыкуется на схеме. Но на схеме не видно, что аналитик в реальности это человек с опытом в другой отрасли, координатор вчерашний исполнитель, которого повысили, а не назначили осознанно, а роль «исполнителя» никто не хочет занимать дольше квартала, потому что в ней нет роста.

Если руководитель воспринимает структуру как готовое решение, а не как гипотезу, которую предстоит проверять первые три месяца - он будет упорно чинить схему и искать виновных в увольнениях вместо того, чтобы менять условия под конкретных людей.

Вопрос: может ли руководитель одним предложением объяснить каждому сотруднику отдела, зачем в структуре есть именно его роль не «что делать», а «почему без этого не работает система»? Если нет сотрудник тоже этого не понимает. А человек, который не понимает, зачем нужна его роль в общей механике, довольно быстро начинает ощущать себя функцией, а не частью команды. И уходит не потому что задачи плохие, а потому что смысл не считался.

Идеальная структура держится ровно до первого столкновения с реальностью с недоделанными процессами, с пересечением зон ответственности, с внешними изменениями. В этот момент решает не качество исходного дизайна ролей, а скорость, с которой руководитель замечает трещину и договаривается заново. Если обратная связь идёт раз в квартал на перформанс-ревью трещина успевает стать пропастью, и человек уходит раньше, чем до неё вообще дойдёт очередь.

Что с этим делать? Пока руководитель сам себе не ответил, зачем каждая роль существует и что он ожидает сверх должностной инструкции, любая перекройка структуры будет косметической. Разговор о смысле роли это не мягкий навык, а часть проектирования отдела, такая же обязательная, как разграничение зон ответственности. Идеальные схемы разваливаются потому что описание закончилось на бумаге и не продолжилось в диалоге с людьми, которые в этой схеме должны жить.