Непростой период
«Все проходит. И это тоже пройдет». Надпись на кольце царя Соломона
Последнее время я часто слышу от клиентов одну фразу: «Мы думали, надо продержаться год-два. Но прошло гораздо больше, конца не видно, и ресурсов больше нет».
Когда мы говорим себе «надо продержаться», мы включаем режим мобилизации. Можно какое-то время работать больше, терпеть неопределенность, тратить накопленные резервы - потому что впереди есть воображаемая точка: потом станет легче.
Но если проходит два, три, четыре года, а «потом» не наступает, ситуация меняется. Мобилизация рассчитана на конечность угрозы. Бесконечно мобилизованным человек быть не может. И тогда привычный вопрос «где взять еще ресурс?» кажется не совсем правильным. Возможно, главный вопрос другой - как перестроить жизнь и работу так, чтобы они требовали меньше ресурса.
Но здесь возникает проблема. Человек далеко не всегда распоряжается собственной нагрузкой. В кризисе организации имеют тенденцию не упрощаться, а усложняться. Цена ошибки становится выше, руководители тревожатся, появляются новые отчеты и контрольные процедуры. И возникает парадокс: чем меньше у системы ресурса, тем больше работы она начинает создавать сама для себя. Своеобразная инфляция контроля. Организация пытается снизить риск и съедает тот самый ресурс, который пытается защитить.
Поэтому мне кажется важным простое правило управления в затяжном кризисе: ничего нового без отмены чего-то старого. Новый отчет - какой старый мы отменяем? Новая задача - что перестает быть приоритетным? Если руководитель только добавляет, он исходит из предположения, что ресурс людей бесконечен.
Что делать человеку, который не может отменить ни отчет, ни совещание? Можно возвращать руководителю ответственность за приоритеты: «На новый отчет потребуется 4 часа в неделю. Сейчас у меня есть задачи А, Б и В. Что из этого мы сдвигаем?» Это не отказ от работы - это возвращение ответственности за выбор тому, кто должен его делать.
Но в реальности это требует гораздо большего, чем умения сформулировать позицию. Истощаться иногда психологически безопаснее, чем сопротивляться. В ответ можно услышать: «Остальные справляются», «Сейчас не время считать часы». И оказаться «недостаточно вовлеченным». А отношения с руководителем несимметричны и сопротивление может иметь реальную цену: отношения, репутацию, работу.
Здесь важно не впасть в крайность и не сказать, что зрелый человек должен сопротивляться системе, которая его истощает. Иногда хорошего выбора нет. Остаться - значит платить истощением. Уйти - принять другие риски. Возможно, зрелость не в том, чтобы выбрать самый смелый вариант. А в том, чтобы не добавлять к тяжелой реальности еще и ложное представление о ней.
Было бы неправдой называть хроническую перегрузку вовлеченностью, а страх потерять работу - лояльностью. Как и говорить «у меня нет выбора», если точнее: «Выбор есть, но цену другого выбора я сейчас не готов платить».
Субъектность - это не обязательно сказать «нет». Иногда субъектность - это понимать, почему говоришь «да», и где проходит граница, после которой уже не готов платить эту цену. Ведь человек удивительно хорошо адаптируется. В том числе к плохому. И временный компромисс с собой легко становится новой нормой.
Попробуйте переформулировать вопрос. Вместо «где взять ресурс?» - «кто распоряжается его расходованием?», «что организация готова перестать делать, если его стало меньше?», «какую цену я сам готов платить за то, чтобы оставаться внутри этой системы?»
Видеть реальность без иллюзий, понимать цену своего сегодняшнего выбора может помочь не пропустить момент, когда эта цена станет для тебя слишком высокой.
