101 → 25: как сокращать ФОТ и не сломать бизнес
Иногда задача руководителю звучит не как: «Перепроектируйте организацию». А гораздо проще: «Нужно сократить ФОТ на X рублей». У меня был опыт двухэтапного сокращения операционного контура со 101 до 25 сотрудников. И главный вопрос был не: «Кого убрать?» А: «Что произойдёт с бизнесом после того, как мы это сделаем?» Поэтому каждое решение проверялось через последствия: — можно ли объединить функции; — что произойдёт с процессом без конкретной роли; — где можно изменить уровень сервиса; — какой риск мы получаем вместе с экономией. Например, часть функций мы сохранили полностью. Другие объединили. Поддержку после анализа нагрузки перевели с 24/7 на 9:00–21:00 — ночью приходилось около 5% обращений. Для меня разница простая: Сокращение — это финансовая цель. Трансформация — способ достичь её, не сломав бизнес. Можно сказать: «Всем подразделениям минус 30%». Получится арифметика. А можно спросить: «Как убрать 30% стоимости системы и сохранить максимум её работоспособности?» Вот с этого уженачинается управление. Какой подходк сокращениям вы чаще встречали на практике: пересборку системы или линейное “минус X% всем”?
