Сейчас на рынке труда - турбулентность. Соискатели всё чаще обвиняют HR в некомпетентности: «ничего не понимают в бизнесе», «собеседуют по бумажке», «лишнее звено». И доля правды в этом есть. И как эксперт по системам обучения, тренингам и коучингу, я вижу глубже: HR - это не отдел, а слепок с головы собственника. Именно его установки формируют кадровую политику. Три реальных реальных кейса из практики, как иллюстрация:

Кейс №1. «Девочка» IT-стартап, 50 человек. Для оформления приёма и увольнений наняли девушку с нагрузкой 1–2 человека в месяц, платили 80 тысяч (регион). Перед продажей стартапа собственник поставил задачу: мониторить увольняющихся, чтобы удержать штат. Ответ: «Это не мои обязанности, нужен ещё один человек». Предприниматель растерялся. В чём суть? Это «ловушка основателя» (Адизес): иллюзия, что собственник знает всё о бизнесе, включая HR. Микро-объём задач можно отдать на аутсорс или в бухгалтерию, но он держит штатную единицу. Когда я предложила найти опытного специалиста, он спросил: «А как я буду с ней общаться?» Ему комфортно с «девочками» — с ними он родитель-наседка, а не равный партнёр. Вывод: удобство для собственника важнее функциональности. HR становится проекцией страха перед взрослыми профессионалами. Плата — кризис в ключевой момент сделки.

Кейс №2. «Профессионал» Компания взяла сильного директора по персоналу с великолепным опытом. Собственник ставит фантастические задачи: найти специалиста с уникальным сочетанием компетенций. HR запускает вакансию, собирает воронку, анализирует рынок и приходит к выводу: таких людей почти нет. Предлагает пересмотреть требования или разделить функционал между двумя сотрудниками. Ответ собственника: «Ты за этим здесь и нужна, чтобы находить тех, кого хотим мы. За что мы тебе столько платим?» HR продолжает переговоры, предлагает пересмотреть структуру и вознаграждения — но нет, надо найти невозможное. Универсалы-эксклюзивы — штучный товар, их почти нет на рынке, а алгоритмы hh.ru недают их найти при широком запросе. Вывод: собственник требует невозможного и не слушает реальность. Эффект Даннинга-Крюгера во всей красе. Профессионал делает свою работу, но если руководитель не идёт на компромисс, такой HR не приживается. Итог — потеря сильного специалиста и пустая трата времени на поиск волшебников, которых не существует.

Кейс №3. «Кадровик» В российской практике директором по персоналу нередко становится бывший руководитель отдела кадров. Я безмерно уважаю кадровую службу - она обеспечивает юридическую безопасность. Но не каждый кадровик вырастает в стратегического HRD. Лишь единицы учатся, расширяют функционал и становятся экспертами во всех областях HR. Чаще картина иная: когда компания растёт, появляются подбор, обучение, адаптация, на должность HRD ставят того, кто хорошо знает делопроизводство. Но он продолжает мыслить регламентами и инструкциями, не понимая, как строить подбор и обучение. В итоге сотрудники с глубокой экспертизой уходят или их вытесняют, заменяя на удобных «девочек». С подбором проблемы, с обучением проблемы, а кадровая служба — в порядке. Если такой HRD устраивает генерального директора — вопросы к компетентности CEO. Вывод: кадровик в роли HRD — кот в мешке. Узкий взгляд через регламенты не позволяет выстроить стратегические процессы: подбор, обучение, оценку, компенсации, управление ФОТ. Такой руководитель держится за место, выбирает удобных и тормозит развитие компании. Отсюда и появляются «ничего не понимающие в бизнесе» HR.

Соискатели правы, когда жалуются на «бумажки» и «лишнее звено». Они видят именно то, что транслируют собственники: страх перед взрослыми, нежелание слышать рынок, подмену стратегии регламентами. Но корень проблем - не в конкретном HR, а в системных установках CEO и собственников