Право на ошибку или право на бардак? **В управлении часто говорят, что сотрудникам нужно давать право на ошибку.

Звучит правильно. Но сама формулировка слишком удобная. Под неё можно подвести и решение в условиях неопределённости, и обычную небрежность, и повторение того, что уже однажды привело к потерям.

Исследователи разделяют ошибки на два типа.

Первый: человек или подразделение знали, как нужно действовать, но допустили исполнительский промах. Не проверили, нарушили процедуру, пропустили известный риск.

Второй: команда приняла обоснованное решение, но столкнулась с пробелом в знаниях. Неправильно понимала технологию, клиента, рынок или связь между показателями.

Компании значительно лучше учатся на ошибках второго типа. Они дают новое знание и заставляют пересматривать прежние предположения. Обычные исполнительские промахи такого эффекта почти не создают.

В своё время я был директором департамента продаж в крупной компании. Одним из направлений, за которые я отвечал, было оборудование для новых и действующих Клиентов.

Мы находили вендоров, договаривались об условиях и организовывали поставки. Для коммерческого блока было важно иметь достаточный запас оборудования на случай всплеска продаж.

У закупок и финансов была своя задача: не допускать увеличения срока оборачиваемости и замораживания капитала.

В итоге мы заказали оборудование почти на год вперёд. Для закупок и финансов это были огромные сроки и полное невыполнение их KPI. Решение действительно создало ряд проблем.

Отдельно хочу сказать про Елену Сидорову, директора департамента управления закупками. Мега крутой руководитель, с которой нам удалось не только договориться, но и найти совместное решение.

Мы не стали выяснять, чьи KPI важнее. Посмотрели на задачу с позиции всей компании.

В том же году сначала появились ограничения у Huawei, практически сразу у ZTE. Внешние поставки оборудования остановились. И того запаса, который мы создали, компании хватило примерно на год.

Получается, ошибочное с точки зрения управления запасами решение помогло бизнесу пережить остановку поставок. Но случайно удачный результат не делает первоначальное решение правильным.

После этой истории мы увидели проблему шире. KPI коммерческого блока не были сопоставлены с задачами финансов и закупок. При этом жёсткие нормативы закупок и финансов в определённой ситуации могли просто остановить продажи.

Вместе с Еленой мы выстроили другой график закупок у нескольких вендоров. Зафиксировали объёмы и предусмотрели временной лаг, который позволял сдвигать заказы, если оборудование начинало накапливаться.

Коммерческий блок получил необходимый запас. Финансы и закупки смогли управлять оборачиваемостью. Вендоры заранее, почти на два года, понимали предполагаемые объёмы и имели время перестроиться, если наши планы менялись.

Именно так ошибка становится полезной для бизнеса: когда после неё меняется не только поведение отдельного человека, но и сама система принятия решений.

Поэтому фраза право на ошибку без дополнительных условий мало что даёт компании. Иногда это просто удобная манипуляция известным и модным правилом бизнеса.

Если руководитель наказывает за любую ошибку, сотрудники начинают их скрывать. Проблема становится видна слишком поздно, когда ущерб уже вырос.

Если руководитель принимает любую ошибку, постепенно исчезают требования к качеству решений и исполнения.

Человек может ошибиться, принимая подготовленное решение в ситуации, где заранее нет правильного ответа. Но он должен собрать доступные данные, обозначить допущения, ограничить риск и сразу сообщить, если что-то пошло не так.

Сокрытие, нарушение известного стандарта и повторение одной и той же ошибки относятся уже к другой категории.

Сильная управленческая культура определяется не количеством прощённых ошибок. Она определяется тем, какие ошибки компания допускает, как быстро о них узнаёт и что после них меняется.**