Сообщение появилось в общем чате утром 11 августа...

Я перечитал его дважды. Формулировка казалась ясной: премия региональных руководителей теперь зависела от выполнения плана по доходности. Компания росла, расходов становилось больше, и прежней логики «сделайте выручку, а дальше руководство разберётся» уже не хватало. Мне казалось, что это взрослая система. Первый ответ пришёл от регионального директора Андрея. Назовём его так. «Можно расшифровать доходность? Все планы просмотрел, такой графы не нашёл». Я нахмурился. Формула была в таблице. Мы обсуждали её. По крайней мере, я был уверен, что обсуждали. Следом Андрей прислал ещё один вопрос: «Говорили план по ДК и допродажам. По итогу по доходности?» Третий вопрос ударил точнее: «Как его анализировать, не зная всех расходов со станции?» Я открыл ответ и набрал: «Коллеги, задача регионального руководителя как раз и состоит в том, чтобы...» Остановился. Стер. Можно было приказать. К вечеру все поставили бы нужные реакции, а на ближайшем созвоне кивали бы в нужных местах. Цифра от этого понятнее не становилась. Последнее сообщение добило остатки моей уверенности: «Прошу чётко сформулировать планы на месяц в понятных величинах и сформулировать, каким образом мы влияем на доходность». Потом другой региональный Илья написал прямо: «С данной мотивацией не согласен в корне». Я закрыл чат. Моя уверенность в новой системе мотивации прожила меньше часа.

План, который видел только тот, кто его сделал В кабинете у меня была таблица, которой я гордился. Огромная. Станции, регионы, направления, месяцы, планы, факты, прогнозы. Если раскрыть все группы столбцов, она становилась похожа на схему электропроводки в старом доме: наверняка работает, но лезть внутрь страшно. Математика сходилась. Бизнес не сходился. Чтобы понять положение одной станции, надо было пройти через общий массив, открыть ещё несколько файлов, найти последнюю версию и вспомнить, кто вчера менял формулу. Региональные руководители видели план по выручке, но не видели всей конструкции прибыли. Расходы приезжали из одного места, факт из другого, часть цифр переносилась руками. Я требовал от людей хозяйского отношения к бизнесу, но выдавал им арендованный кусок информации. Недоверие успело накопиться раньше. За несколько недель до разговора о доходности мы запустили автоматический расчет выплат. Идея выглядела разумно: меньше ручной работы, меньше ошибок, быстрее расчёт. Ошибки всё равно появились. В чате написали: «Верните всё как было». Фраза короткая. Зато в ней помещалась вся история отношений команды с нашими автоматизациями. Руководство приносит очередную умную систему. Система считает. Люди находят ошибку. Потом эти же люди должны доказать, что ошибка была не у них. Мы поправили кассы, округления и логику расчёта. После этого сообщения изменились: «Кассы поправили, всем спасибо». «Всё отлично, подкорректировали, по Алтаю нет вопросов!» Тогда я не придал этой перемене значения. А зря. Команда не воевала с автоматизацией. Команда проверяла, можно ли ей доверить собственные деньги и собственный результат.

Совещание без презентации Следующий разговор я решил провести без красивых слайдов. На экране оставил одну пустую схему: выручка, расходы, прибыль. «Хорошо, - сказал я. - Допустим, вот ваш план по доходности. Что вам нужно видеть, чтобы вы могли за него отвечать?» Андрей повторил то, что уже написал в чате: «Надо понимание, как на это влиять, как уменьшать расходы». Сначала заговорили о расходах. Региональный руководитель видит зарплату, график и поток клиентов, но часть затрат проходит мимо него. Потом дошли до мощности станции. Нельзя одинаково спрашивать с точки, где два сотрудника работают ежедневно с 8:00 до 20:00, и с точки, где сотрудник уходит в отпуск на 14 дней. Разговор быстро стал неудобным. Кто менял план последним? Почему в двух книгах разные цифры? Где регион должен смотреть факт? Какие расходы он может сократить сам, а какие приходят сверху?

Если станция не выполняет план, это проблема спроса, графика или самого плана?

Продолжение завтра.